王雪红临时改变了行程来到了巴塞罗那。因为同时掌管着包括HTC、威盛、全达在内的多家公司，使得她常常分身乏术。但这次的意义太不一样，连续两个季度的财报危机已经让这家台湾公司处在了风口浪尖之上。毫不夸张地讲，它在MWC(世界通信展)上任何细微的举动都会被全球媒体无限地放大，是一次成功的“救赎”，还是继续“沦陷”呢？
王雪红不得不来“督战”，这显然是给CEO周永明最大的支持，他同样清楚胜败在此一举。事后看来，他还算顺利地通过了第一门“考试”，HTC One系列的发布深受好评，这甚至超出了他的预期。“我们还是有能力做出一款好产品的。”周永明谈得最多的是“聚焦”，2011年在同样的场合，他带来了5款手机和一款平板电脑，而这次的主角只有一个。
HTC显然变“慢”了，虽然王雪红和周永明都不认同媒体此前给HTC贴上的“机海战术”的标签，但王雪红也承认，“这使得产品的定位不那么准确”。
失宠
HTC的不安更多来自于业绩的直上直下。2011年Q3，它的财报还光彩夺目，45.4亿美元的营收，比2010年同期增长了79%，净利润6.246亿美元，也同比增长了68%，出货量甚至同比翻倍，达到了1320万台。而同一家公司，到了Q4却换了一个模样，净利润两年来首次出现下滑，同比跌幅达到25.5%。
这个跌势持续到了今年Q1，净利润下滑幅度甚至达到了70%，创下HTC上市以来的新高。当然最关键的是，竞争对手苹果和三星则双双飘红，苹果录得130.64亿美元的净利润，同比大涨118%，而三星电子的净利润也达到51.5亿美元，同比增长87.3%。
看上去HTC正在失去宠爱。HTC前CFO容觉生在今年2月也承认了公司在第四季度的新产品上“犯了错误”，使得库存增加。HTC此前是一家ODM(原始设计制造商)厂商，因此，它切入产业链的方式总是隐约透着ODM的影子。与苹果产品直接面对终端消费者的B2C模式不同，HTC更多地走运营商定制的B2B2C的策略，因此在对待电信运营商的态度上就截然不同。在过去几年，通过和微软、高通以及欧美各大电信运营商建立亲密关系，HTC在欧美市场“八面玲珑”，这使得它获得了足够的市场推动力，看上去它总是能够得到机会的眷顾。
但这种“眷顾”注定是一把双刃剑，尤其是在强敌环伺之局。美国投资银行Sanford C. Bernstein的分析师皮埃尔·费拉古就把HTC的业绩下滑归结于“旗舰的暴虐”：顶级手机攫取了过多的市场份额。在2011年Q4，仅iPhone 4S和三星Galaxy S2两款手机就拿下了智能手机市场30%的出货量、52%的销售额和86%的营业利润，而HTC显然没有找到相抗衡的“杀器”。
HTC的问题还不仅仅停留在产品层面，这家年轻的公司凭着果敢和远见，消费了Android最迅猛的一段升势。而到了市场胶着状态时，它却暴露出了与庞然大物不相符的弱小骨骼。
首先是品牌。微博上曾有网友专门整理了一张HTC机型名称表，来区分GX(网友习惯用GX来命名产品，比如Hero即G3)所对应的产品。HTC的产品节奏太快了，以至于消费者都对不上号，每个产品周期都不足以传达给他们足够的品牌影响力。
相反，三星就很聪明，它从Galaxy系列起，就开始转向苹果的单一品牌战略。只有一个品牌，然后在该系列下面分高、中、低不同价位的机型。而且产品节奏有张有弛，先是用一款配置顶级的机型把这个系列打响，然后再带动其中、低端的机型销售。
而且在日益重要的中国大陆市场，2010年7月才刚进入的HTC，显然太年轻了。它并没有完全沿用多普达的全国总代和省级包销制，而是将渠道扁平化：在全国市场与国美、苏宁合作，区域市场则选择当地规模较大的通讯连锁店。
但是它并不是进入合作伙伴的所有门店，而是根据门店的地理位置、面积大小，经过实地考察后将其划分为三类，然后在一类门店设专区，二类门店设综合柜，三类门店则暂不进入。HTC更注重利润回报率高的门店，这种玩法甚至有别于当时的市场环境，因为绝大部分的竞争对手都在疯狂地抢夺渠道资源。最直接的后果就是HTC缺乏对渠道的整体把控。
回归
这些都是周永明眼中的问题。其实在去年第三季度末，HTC的管理团队就发现了一些异样。“我们没有很多的精品，而且机源分布得太散。”中国区总裁任伟光也参与了当时的讨论，“这使得我们总是疲于奔命，品牌影响力也不足够强大。”
当时内部其实有两种方案：第一个是慢慢地转变。好处是对资本市场的影响会比较小，但时间却会很长，有可能要持续四个季度。另一个则是快速地转变，这也意味着公司会经历一个巨大的阵痛。
而大股东和管理层却出奇的一致，他们都选择了后者，“我们觉得智能手机这个窗口会越来越短，你不能拖太长时间去做决定，倒不如做一个快速的转变。”任伟光称。就这样，接下来的两个季度被设置为战略过渡期，“理想状况下，今年第二季度会重新回到可控制的范围内。”而在这个期间，HTC从上到下的反思和改革，几乎在颠覆着它所有的旧有模式。
在巴塞罗那HTC One系列的首发仪式上，周永明轻描淡写地介绍了四核处理器，这本来应该是媒体所关注的焦点。他说得更多的却是HTC对生活方式的理解。“人们总是希望用相片来记录当下，但想象不到一个仅次于电话的功能(指照相功能)，却没有厂商真正去把它做好。”
在周永明的演示中，一堆年轻人在互相拍照，然后分享给朋友。即使是诸如摄像状态中拍照这样的技术创新，HTC也把它融入到了一场家庭聚会，一位漂亮的姑娘在跳着西班牙当地的舞蹈，而她的家人边录像边拍照……
用王雪红的话说，“HTC应该是一家卖生活的公司。”令她赞赏有加的是三星对Note的诠释方式：它邀请了一批画家，用Note给观展者画像，然后打印出来送给他们。“同样有笔，我们的推广方式就很生硬。”王雪红笑了笑。
One系列正是在这样的逻辑下设计出来的。不仅仅是营销手段，拍照和音乐功能也远比四核更具生活气息。HTC的变化甚至让竞争对手措手不及，它们本准备好了一场“四核大战”。
这其实给了HTC更大的差异性，在几乎同质化的Android阵营里，它总是被大量造型相似的低端机型包围着。之前它的差异性仅来自于HTC Sense，“但Sense发展到今天，已经不能单纯地从用户界面、应用、小插件来改变了，我们为了保证拍照和图形处理的体验，甚至搭载了一个专门的芯片。”而在音乐功能上的提升其实早有伏笔，去年它斥资3亿美元购入了Beats公司51%的股份。
精品战略的明确，也使得HTC的产品节奏正常起来。“一个正常的系列产品周期肯定是希望可以做一年，之前确实太短了。而两个精品系列之间会相隔6个月至9个月，这样整个节奏就会打出来。”HTC One系列的市场反响让整个管理团队兴奋不已。一个有趣的例子就是，在三星Galaxy S3上市的当天，HTC的股价走了一个明显的U形，这足以说明资本市场对HTC One系列的看好。
重仓渠道
但更实际的问题摆在周永明的前面：如何把这样一款好产品放在消费者的口袋里呢？HTC所倚重的依然是电信运营商。按照计划，今年上半年，它将与全球140多家的运营商合作推广HTC One系列产品。“这将是截至目前最广泛的运营商发布计划”，在摩根大通的一份发给投资者的报告中说道，“我们对供应链进行的调查显示，HTC订单量已经达到1300万部，比上一季度的700万部增长了85%。”它认为HTC在Q2的出货量将会出现报复性增长。
而在中国市场，任伟光同样把筹码放在运营商定制机上，同期发布的“新渴望”系列被他当做是一头不错的现金奶牛，但HTC也的确为此做出了很大的牺牲。去年11月初，周永明拜访了国内的三大运营商，它们给周的反馈都是：HTC的产品不错，但是价位太高了，并不在运营商定制的主流范围内。因为千元智能机将会是未来很长一段时间内最庞大的市场之一，虽然运营商也有很多高端的用户需求，但如果拿不出普及化的智能产品，这个合作只能局限在某一个较浅的层次上。
中国市场不得不打，这是周永明夺回失地的重要一战。他随即就在北京召开了一次高层会议，下定决心要做出这三款产品。回台湾之后，他便马不停蹄地组织资源：把原来很多大众化的产品砍掉不做，集中工程师的力量，专门开发“新渴望”系列。
结果几个月后，当运营商拿到新渴望时，都惊呆了。“他们本以为我们做不了，但确实我们在价格上狠咬了咬牙。”任伟光接到了周永明的死命令：“不仅要做，而且要做得超出他们的要求”。“本来和电信定的是单通，但他一定要做成双通；联通本来是单卡，后来也做成了双卡，而且为了用户体验的统一，还把Beats Audio和Sense也加进去了。要知道，即使不仅这些，我们的产品也好过很多竞品了。”最终皆大欢喜，HTC拿到了非常好的补贴政策。
但中国市场的特殊性，使得社会渠道的开拓也同样是任伟光工作的重心。他的对策是大力发展“店中店”——电子产品卖场中的展台。最终的数字有望达到6000至7000家，而苹果约有3500家，诺基亚和三星均为9000家左右。“还有大规模的零售店拓展计划，我当然希望用3年的时间去完成人家10年的工作量。”
HTC把大规模的市场推广放在了今年的Q2和Q3，反击已经打响了。“如果Q2的业绩比Q1有大幅度的攀升，我们会说再多看一个季度吧，而不会说‘你看，我们很成功了！’。当然如果连续两个季度我们都在恢复，那你们自己完全可以判断。”任伟光看上去成竹在胸，他甚至开始憧憬Q4，“这两个季度应该是猛攻，而在年底应该会有下一代的产品再把我们拉上去，因为会有很多新的技术跑出来，包括Windows8、iPhone5都会出来。当然，Q2和Q3对于我们来说，是一个很好的参考。”(文/经济观察报)
HTC新旗舰One X
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