• 快科技
  • 中文科技资讯专业发布平台
英特尔CEO司睿博:推动文化变革以应对更大市场和更激烈的竞争
2019-10-12 14:15:43  作者:CLY 编辑:CLY   点击可以复制本篇文章的标题和链接

“跑得更快,跳得更高,敢于梦想”是新任CEO司睿博(Bob Swan)对半导体老将英特尔的新期待。

5G、AI、自动驾驶这些新技术带来更广阔的市场,但通用计算平台一招吃遍天下的时代已经远去。尽管英特尔引以为傲的通用CPU仍然占据半导体舞台的中央,但是谷歌、亚马逊、阿里巴巴这些客户都开始自研芯片,英特尔又能在新提出的3000亿美元的市场中占据多少份额?

企业变革文化先行,司睿博为英特尔制定了“文化金字塔”,旨在推动内部转型。正式上任9个月,司睿博的文化演进进展如何?他如何看待越来越激烈的市场竞争?时隔5个月,司睿博在英特尔成都工厂再次接受了第一财经独家专访。

“我们必须面对更多的竞争,承担更多的风险,加快行动。如果你在一个市场拥有超过90%的市场份额,意味着你的客户没有那么多选择;如果突然之间市场变大了,你只拥有25%的份额,你必须以更深入的方式与客户接触。”他强调,希望英特尔不要把更多的重心专注于内部竞争,而是要作为一个整体积极参与外部竞争。

上任伊始,司睿博说自己花费最多时间的地方是在和客户沟通上。一个有趣例子是,当英特尔开会决定投资什么产品或是产品交付时间时,都会在会议室放上一把空椅子,背面写上客户的名字,以此提醒自己在做决策时,客户是怎么想的,是否会对英特尔在这次会议上所做的决策感到满意。而这也是英特尔文化演进的表现之一。

通过文化演进推动整体转型,这位CFO出身的CEO是否能让51岁的英特尔重新焕发活力?

[MD:Title]
第一财经摄影记者 王晓东摄

战略延续:以数据为中心

第一财经:现在英特尔公司的战略是什么?是否有所调整?

司睿博:战略并不是一个结果,战略是一个过程。我们的思维方式不断取得战略性的进步,但战略的核心并没有很多改变。我们的目标是把英特尔从一家以PC为中心的公司,逐渐转型为一家以数据为中心的公司,也就是一家构建技术驱动世界的公司。这就是我们一直追求的目标。

我们的战略方向不断演进,从一家为PC设计和构建CPU,然后为服务器设计和构建CPU的公司,到为所有这些不同计算设备而设计和构建XPU。它不再只是PC和服务器。你开的车越来越像电脑了;消费者进入的零售店越来越像一台电脑;我们生活的城市越来越像一台电脑;生产产品的工厂也越来越像电脑。因此,我们如何发展公司是建立在我们CPU核心能力之上,并把他们带入我们看到的计算无所不在的地方,这不仅是在桌面上或在我们手中,而是在围绕我们生活的所有不同的“物”之中。

第一财经:听起来有非常多的事情要做,那您如何分配时间?是把大部分时间花在文化变革,和客户见面还是其他事情?

司睿博:我们有四个关键构成要素,客户、投资人、员工和我们所在的社区。我花时间的几个方向就是取悦客户,教育股东,激励员工,以及确保我们作为雇主承担社会责任,回馈我们业务运营所在的社区。

第一财经:哪方面占用了您最多的时间?

司睿博:我们的客户。

文化金字塔推动转型

第一财经:上次您提到您个人最大的挑战是要充分释放英特尔员工的潜力。为什么花那么多时间在文化演进以及释放员工潜力方面?

司睿博:首先,这源自我们的抱负。我们想要构建驱动世界的技术。然而我们如何激发这些充满天赋的员工,如何从沙砾开始最终创造出驱动世界的技术?对我们和大多数公司来说,公司的核心是由人构成的。对我来说,基于我们的抱负,要考虑如何战略性地通过教育来激发员工,让他们了解我们正在努力实现的目标、需要开发的产品,以及背后的原因。在很多方面,我们需要为大家开路,让他们发挥出最大的潜力。

第一财经:您制定了一个企业文化框架?

司睿博:这个框架包含五个要素。首先,要与客户的需求“交融”。第二,我们要以竞争性的眼光来环视周围的世界,以英特尔公司为整体,即所谓的 “一个英特尔”,合力解决我们客户所面临的问题。第三,无所畏惧,意味着我们作为一家有远大抱负的公司,需要承担更多的风险。第四,尊重真相和透明度。信息在公司里快速流动,好消息和坏消息到处都是,所以我们必须对我们需要做的决定进行更多的宣教。第五,多元和包容,这是我们做一切事情的关键要素。作为一家公司,我们如何让人才和员工团结在我们周围,并为他们提供工具,让他们作为英特尔大家庭的一员能够发挥出最大的能力。

这就是英特尔的文化“金字塔”。制定这一框架的根本原因在于,英特尔正从一个拥有90%市场份额的公司,重新定位到只有25%份额的新市场的公司。这意味着,在我们客户的成功中发挥更大作用,机会更大;同时,我们必须面对更多的竞争,承担更多的风险,加快行动。这迫使我们从一种非常特别的文化,发展到一种更能倾听客户意见,更能团结协作、无所畏惧的文化,真相和透明度是我们的工作方式,多元化和包容性将能发挥出我们11万员工的潜能。

第一财经:与之前英特尔的企业文化不同在哪里?

司睿博:其核心是如果你在一个市场拥有超过90%的市场份额,意味着你的客户没有那么多选择;如果突然之间市场变大了,你只拥有25%的客户份额,你必须以更深入的方式与客户接触。

为什么?因为现在他们有选择,你只是他们成功的一小部分因素。现在我大部分时间是与我们的客户交流。因为我们的客户现在有更多的机会和选择,他们对英特尔在他们的成功中所扮演的角色抱有期望。

因此,我们如何发展我们的文化?就是要更多倾听客户,不是只会说,不是只会埋头苦干,而是要知道我们四周正在发生的其他想法。不要把重心专注于内部的竞争,相反我们要作为一个整体积极地参与外部的竞争。这就是我们的文化演进所在,也是我们的团队正在积极做的事情。原因很简单:因为这是一个机会,让我们在客户的成功中扮演更重要的角色。换言之,就是创造增长,这是非常有趣的事情。

第一财经:开始文化演进后目前有哪些进展?

司睿博:对于英特尔公司来说,这是一个历程。现在我们作为一家公司,谈论客户的事情相较于3个月、6个月、9个月、12个月之前要多得多。从行动上到思想上,我们都会把客户放在中心位置,以帮助我们做出决策,以及决定如何分配时间和精力。

例如,当我们开会时,我们要决定投资什么产品,或者什么时候必须交付该产品,我们会放一把空椅子。我们把它放到会议室中间,把客户的名字放在它的背面,以此提醒我们自己,我们在做什么决策,这个椅子(客户)是怎么想的,是否这个客户会对我们在这次会议上所做的决策感受更好。把“客户”带到房间的中心来做所有的决策,这是我们文化演进的表现之一。这是为了确保要把客户放在我们所有决策的核心。

绩效考核调整

第一财经:因为英特尔是非常成熟的公司了,在推动这样的文化演变方面,你遇到过重大的困难吗?在这样的困难中,您是如何应对和解决的?

司睿博:我们最大的挑战是我们固有的成功。我们已经连续三年业绩创纪录了。然而,我们在很多方面有更大的机会。它要求我们行动更加迅速,跳得更高,要敢于梦想,有时人们只想做他们昨天做过的事情。因此,如果想对客户的成功产生更大的影响,并发明和交付能够驱动世界发展的技术,那么你就不能像昨天那样做同样的事情。

第一财经:英特尔的董事会对您寄予了什么样的期望?他们会如何评判您是否成功?

司睿博:这要回到我们的几大核心要素上来。董事会希望我能让客户满意;能为公司股东带来可观的回报;能激励员工,这样就能创造出令客户满意的技术;能保护和提升英特尔的品牌,在我们运营的社区中扮演重要的角色。其核心,还是如何让英特尔的业务得到增长,这也是董事会对我寄予的期望。

第一财经:有具体的数字吗?

司睿博:每一个都有衡量维度。在让客户满意方面,看的是市场份额,以及获取越来越多市场份额的能力;在投资者方面,衡量的是投资回报是否越来越丰厚;在激励员工方面,要看员工是否每天都喜欢来上班。

第一财经:文化演进否会影响到对员工绩效考核?

司睿博:必须变化。如果你想推动公司的演进,而这些文化要素也成为公司更重要的组成部分,那对员工的评估系统也要做一定相应的调整。

我们之前的评价系统,更多是进行员工与员工间的横向比较。而新的评价系统考虑更多的是,如何帮助员工充分发挥潜力,员工的优势在哪里,能让他们产生更大的影响的机会在哪里。这个评价系统就是基于我们谈到的文化要素的核心能力。你在与客户交融、满足客户需求方面起到了什么样的作用?作为团队成员,你如何使公司专注于服务客户和更有效地竞争?这些文化要素、这些我们想要的结果,我们已将其纳入到新的管理体系中。我们不想用员工周围的人的表现来衡量他,而是想要用他的全部潜力来衡量。

竞争更激烈:通用计算不再适合所有客户

第一财经:您多次提到竞争,总体而言,您认为英特尔目前主要面临的竞争是什么?

司睿博:一方面,如果你想在客户的成功中发挥更大的作用,那么从定义上讲,竞争会更激烈,我们并不是世界上唯一一个看到对数据产生巨大需求的人。

而我个人对竞争的看法,我认为世界上所有的好点子不会都在我们公司。除了英特尔之外,其他公司和员工也有非常棒的意见和想法。我们要向其他人借鉴想法,学习和了解他们所做的事情,并将其引入,以便让我们能够对客户产生更大的影响。

第一财经:英特尔在诸多业务都面临日益强大的竞争压力,CPU有AMD,GPU有英伟达,FPGA有赛灵思……英特尔虽然有完整的解决方案,但是如何分配公司内部资源?如何协同CPU业务和其他业务?

司睿博:当我们决定要进行什么样投入的时候,我们会和客户交流,了解他们现在所处的环境和需求,了解他们业务成长真正想要的东西,在他们构建的业务蓝图中英特尔的位置是什么,英特尔如何融入到他们的业务当中。

过去几年客户一直告诉我们,“你们的CPU在我们的场景中扮演着非常重要的角色,CPU是主力。然而,考虑到我们的工作负载和应用环境在发生变化,我们需要全新的、不同的计算架构。”因此,我们利用客户提供的信息,了解他们的世界如何变化,同时从员工那里了解他们正在开发的创新,把这些信息聚集在一起,确定我们将在哪里投入,如何投入,进而激发我们的客户、股东和员工。

英特尔的集成显卡非常领先。未来,我们还将有一个独立显卡单元,我们将在明年年底推出一款GPU,这是客户对我们提出的要求。在未来世界存在真正的竞争,但我们有信心、有智慧和能力去开发这些产品,建立领先的市场地位。我们的竞争对手会在每一步都与我们抗争,我们对此坦然面对,这将会让我们变得更好。

第一财经:我们看到华为在研发基于Arm架构的服务器CPU。华为和ARM都有强大的生态系统方面,您觉得给英特尔带来什么样的挑战?

司睿博:英特尔所面临的挑战,是如何继续提升我们创新的速度。在此过程中,总是会有许多竞争对手、我们自己的生态系统以及所竞争的生态系统。我们要确保,在可以最大程度发挥我们更大作用的领域,创新要越来越快。竞争是游戏规则的本质,这不是什么新鲜事,一直是这样的。真正的变化,是我们的雄心更大了。

第一财经:那您如何看待来自英特尔客户的竞争?越来越多英特尔的客户,包括亚马逊、谷歌、阿里巴巴都在研发自己的芯片。您如何看待这一现象?

司睿博:鉴于目前半导体行业的创新速度,我觉得这是一个自然现象。特别是芯片行业中,对数据的需求非常大。每个人都想用新的方式来创建数据、消费数据、使其产生关联并对其进行处理。越来越多的人想进入芯片行业,意味着我们有重要的机会,就像背后有一股风推动我们加速创新。

其他人想这么做,说明我们走在正确的轨道上。我们必须如此,不能停滞不前。如果我们停滞不前,他们就会自己来做。如果我们聆倾听客户的意见,将他们的想法融入我们的创新之中,并提供满足他们需求的优秀产品,其他一切都会自行解决。

第一财经:因此,您的应对方式就是聆听客户需求?

司睿博:我们要倾听客户的声音,尤其是那些拥有超大规模数据中心的公司,包括谷歌、微软、百度、腾讯,他们需要定制化的产品。他们不仅需要我们所说的通用计算,也就是谁都可以买到的产品。他们会说,“因为我的工作负载或环境不同了,你必须将你的通用计算定制化,并使它更有针对性地帮助部署技术和架构。”

所以,对我们来说,这意味着我们不能走过去说:“这是我们的通用计算产品。”我们必须参与到他们中间,倾听他们的声音,了解他们的不同之处。你要知道客户的客户需要什么,客户的竞争对手是谁。从这一点出发,要结合倾听客户意见,开发出越来越好的产品为他们服务。

通用计算不再适用于所有客户。因此,我们必须根据我们已有的、以及在客户环境中长期运营积累的深厚知识,进行调整和适应。我们了解他们的工作负载,我们要提供定制化的产品来满足客户需求,而不仅仅是构建出满足我们需求的产品。

继续投入中国市场

第一财经:现在英特尔中国的战略是否有所调整?

司睿博:我们的策略没有明显的不同,即如何在这个市场上打造服务于客户需求的技术,以便在客户的成功中发挥更大的作用,这一战略超越国界,是我们主要专注的。

就战略执行而言,我们的存储业务不断增长,所有产品都在大连生产。那么,我们如何继续从大连工厂获得更多的产能和生产能力,以满足全球客户的需求呢?我们的战略是全球一致的。在不同的市场执行时,会根据当地的业务布局以及客户、员工和生产制造的实际情况来推进。我们在中国有众多客户,我们在成都有封装测试工厂,我们在全国各地有研发资源。我们的存储业务不断增长,所有产品都在大连生产。经过34年的发展,中国市场对我们来说非常重要,我们将继续投入,为客户的成功发挥更大的作用。

第一财经:如果要您和您中国的员工说一句话,您最想说什么?

司睿博:跑得更快,跳得更高,敢于梦想。因为我们的客户、我们的投资者和你们的同事都期待你们在工作中发挥出最大的潜力。

微信公众号搜索" 驱动之家 "加关注,每日最新的手机、电脑、汽车、智能硬件信息可以让你一手全掌握。推荐关注!【微信扫描下图可直接关注

文章价值打分
当前文章打分0 分,共有0人打分
文章观点支持

+0
+0