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雷军:小米的最大价值就是带动了中国工业进步
2016-04-24 10:50:37  出处:快科技 作者:万南 编辑:万南   点击可以复制本篇文章的标题和链接

4月23日,在山东济南举办的2016年中国绿公司年会上,小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军登场演讲,以小米和国货运动的关系做了激情演讲。

演讲内容非常丰富,比如雷军澄清“风口上的猪”并不是机会主义者,而是要以执着见长,以坚持见长。

他还透露小米在考虑也开始收会员费,收服务费,比如5%如何。

雷军称,小米未来十年二十年如一日,做激动人心的国货,小米的最大的价值就是带动了中国工业的进步。

雷军:小米坚持做新国货 带动中国工业
资料图

雷军演讲全文《小米的明天:新国货运动》

大家早晨好,感谢刘总(刘永好)刚才的介绍。的确刘总刚才把我们小米6年的创业历程给总结了一下。其实前几天国务院办公厅专门发了一个文件谈这个问题,我特别感慨,昨天晚上我还专门把文件的几句话抄下来,念给大家听一下。这个文件要求“以空气净化器、电饭煲、智能手机等消费者普遍关注的消费者为重点,开展改善消费品供应专项行动,组织实施消费品质量提升工程,增品种、提品质、创品牌。”其实就这个问题国务院发文还是第一次,我看到这个报道以后,我自己特别特别的感慨。再联想到3个月初总理把培养精益求精的工匠精神写进政府工作报告,这就更让我感慨了。这说明了国货这个问题引起了政府的高度重视,按网上的说法,国货的问题绝对惊动了党中央。

那是一个什么问题呢?其实这个问题很简单,中国是一个制造大国,世界上的大部分工业品都是我们中国制造的,中国这些年的经济发展速度很快,经济总量在全球也排在第二位,但是我们不是一个制造的强国,我们也不是一个经济非常非常强大的国家,主要的问题出在什么地方呢?就是我们生产的大量价格便宜但是质量不怎么好的东西。背后的原因是中国的经济在改革开放以来30多年,前面20多年都是稀缺经济,只要咱们能生产出来,这个东西就能卖得出去。在这样的情况下,其实是没有人改善设计、改善质量的。随着最近的五到十年,中国的经济开始转型,从稀缺经济转成了过剩经济,大量的商品积压,卖不动的时候,大家才会一步一步发现这个问题。当我们刚刚开始转型到过剩经济的时候,它是一个什么特征呢?大家会发现市场特别活跃,我们生产了大量的东西,开始销售有压力的时候就打广告,市场就特别的活跃,建销售渠道。当把这两个全部完善,竞争到白热化还是卖不动的时候,大家才开始面对今天的问题。

其实今天这个问题,是我6年前创办小米的时候,我在深刻思考的问题。为什么我们中国人自己看不起自己的东西?为什么我们做不出来能让我们中国人自己满意的产品?其实这个问题没有大家想象得那么简单。我相信中国的企业家都非常的聪明,而且他们也有工匠精神,他们真心也想把产品做好,这一点我毫不怀疑。

为什么摆在我们面前的这些产品不够好呢?没有道理啊。中国有很强的制造能力,中国有很多人才,也很勤劳,那问题出在什么地方?这是我六年前创办小米的时候我一直在思考的问题。

我在想我能不能找到这个答案,而且我能不能改变这个现状。其实要做到这件事情也不容易,我待会儿再讲它的难点在什么地方。我仔细研究完以后,我觉得真正的问题出在什么地方呢?真正的问题出在效率上

在讲效率的时候,我不知道有多少人对消费了解,在消费里有一个词叫定倍率,就是定价的倍数,大家听过定倍率这个词吗?定倍率这个词可能还真不能跟消费者讲,什么叫定倍率呢?一部手机生产成本一千块钱,卖3000块,叫3倍定倍率。大家买到的商品都是按定倍率来计算。比如说一双鞋子定倍率基本上是5到10倍,一件衬衣的定倍率基本上是10到15倍,也就是说你做非常非常好的衬衣,其实成本大概是110到120,已经好得不行的衬衣,大概市场上卖个1500块钱,这叫定倍率。在定倍率的理论下,为什么定倍率会越来越高呢?非常简单,因为所有的商学院都希望企业怎么经营得好呢?就是毛利率越高越好。毛利率越高越好,就意味着定倍率越高越好,所以大家会在商店里看到,我们商店里卖的什么东西都贵得一塌糊涂。在这一点上,跟在美国的改善非常不一样,所以我们买的大部分商品定倍率都很高。但里面真实的问题是什么呢?是我们整个工业界的流通效率非常慢,也就是说一个商品从生产制造一直卖到消费者手上环节过多,而且每个环节的成本都很高,这样就会导致消费者看到的每个商品都巨贵无比。但是中国消费者的购买力是有限的,怎么能够把这个商品卖给他们呢?最终的零售价还不能超过用户的承受力,怎么做呢?我们又需要这么高的定倍率,怎么做呢?就偷工减料、粗制滥造。最便宜衬衣的成本只需要15块人民币。正常好品质的衬衣110、120,便宜的衬衣15块钱就搞定了,在市场上卖个3、5百块钱,也是十倍、二十倍的定倍率。我们今天去商店看一下,任何一个衬衣,最便宜的也得3、5百,稍微好一点的一千多。就是这个问题,用户只能买得起3、5百,可是我们的生产成本需要一百多,怎么办呢?我们就粗制滥造,衬衣怎么粗制滥造呢?比如一般的衬衣,咱们穿衣服的时候,要有一定的袖长、一定的衣服长度,但是我们成本只有15块,怎么干呢?我们就把袖子做短一点,把衬衣的下摆做短一点,其实也能穿,就是穿起来不舒服。比如说你坐地铁的时候,手一伸衣服就带出来了。大家别笑,我们国内生产的大部分衬衣一拉地铁的扶杆,衬衣有很大概率会掉出来。这个问题我真的研究过,因为我投了凡客,我们请了日本的很多设计师给我们讲解,我们把我们做的最好的衬衣拿给人家看,人家提了几百条意见,就是你的用户坐不了地铁,这样的衬衣坐地铁衣服肯定会掉出来。

这个问题极致的体验,给我刺激最大的一件事情是什么呢?5、6年前我和金山的一群高管去美国出差,金山的CEO在美国工作学习了十多年,一下飞机他就组了辆车,去了COSTCO,我以为他带着任务去,要采购什么东西。等他回来跟大家一说,他说他回国的这十几年,家里用的几乎所有的东西都是从COSTCO买的,一箱一箱买,然后空运回来。我在想太夸张了吧,什么东西在中国买不到,要去美国的COSTCO买,不是开玩笑吗?结果他一讲,我是没当回事,我们的很多高管说我们去看一看,第二天他们租了辆车全部去了COSTCO。回来晚上他们跟我谈他们的采购,我说你们都买了什么,去了这么多人。他们说我们每个人都大包小包买了两箱子东西,说最后一个环节箱子不够,要买箱子。我说你们买了什么箱子?他说这样,我考你一个问题,我们所有人都买了两个新秀丽的箱子,一个是国际旅行的超大号的箱子,一个是国内旅行的大号箱子。我说新秀丽我买了5、6个,我家里全是新秀丽的箱子,在北京两个箱子大概加起来9千多块钱,我说你们多少钱?他说你猜猜,我说顶多4、5千。他说这两个箱子加起来合人民币900块钱。这是在美国,美国我们想一想所有成本都应该比我们高吧,可是实际结果他们卖的东西,居然有的东西是我们十分之一的价钱,这个真的给我震动了,我真的震晕了。接着第三天我也去了COSTCO,我一个东西没买。我去COSTCO一看,COSTCO真厉害,厉害在什么地方呢?我为什么在COSTCO转了15分钟就明白了,因为跟我16、17年前办卓越的思路是一样的,它的东西质量非常好,价格非常便宜,而且地段在美国是商业中心的附近,跟沃尔玛还不一样,面积大概只有沃尔玛的四分之一。我逛完以后,我大体明白它的商业模式,我后来又做了深入的研究以后,我觉得COSTCO真的很厉害。COSTCO的模式是什么样的呢?第一,他的老板说COSTCO卖的所有东西都是我自己用过的,我觉得好才采购进来卖给我的用户,我所有的东西都用过,每一个商品主要服务于美国的中产阶级,他说我希望美国的中产阶级这5000万人口袋里一半的钱花在COSTCO,要把他们变成粉丝,只在COSTCO买东西。我卖的每一个东西都要是我自己用过的,你在商店里看到10个商品,一定有一个惊喜。你看到10个东西的时候,一定要有一个能让你觉得惊奇,这是他在选品上下的功夫。更重要的是COSTCO只有4500个SKU,整个商店里琳琅满目,其实只有4500种,品类非常少,每一个品类比如电视两个牌子、冰箱两个牌子,电饭煲两个牌子,品类很少,基本上是中产阶级用的。质量很好,因为它的SKU少了以后,它的销量巨大无比,跟厂家拿特价,平均加价率不是加多少倍,加价率只有6%和7%。还有一句话很深地打动了我,说在我们商店里卖的任何商品,包括餐巾纸,包括口香糖,任何都只加了1%,最高不超过14%。在商店里的口香糖会加几倍的价钱,最多只赚14%。如果我们的定价要超过14%,需要董事会批评。但是我们创办20多年里,董事会从来没有批准过任何一个商品的毛利率会超过14%,综合毛利率只有6.5%。

雷军:小米坚持做新国货 带动中国工业

我可能还得跟大家讲一讲,因为大家可能对零售业消费不是太了解,零售业里还有一个非常牛的公司叫沃尔玛,全世界零售之王,沃尔玛65年前创办,在65年前美国也在经历我们中国今天同样的困难和问题,就是商品过剩,物价飞涨。在那个时代的美国的零售业没有45%的毛利是活不下去的。什么叫45%的毛利呢?这个东西55块钱的进价一定卖100块钱才能活下去。因为有店面工资、员工工资、仓储成本、物流成本,要占45%。开一个杂货店,第一个提出来我能不能只赚一半,赚22.5%,还要能够活得下去?他有这么一个想法以后,因为他就天天评价,说我的东西别人要赚45块,我只要赚22.5元,而且我还能赚到钱。老洒姆在初期的创新是什么?零售业的铁律是位置、位置还是位置,就是地段好,销售就好。他说我能不能把东西卖便宜一点,把它开在城乡结合部,开在郊区?这是他的第一个创新。

第二个创新是什么呢?我能不能不盖新的商店,直接仓库改建?

就这两招省了一大部分费用,把毛利率降了22.5%。其实沃尔玛就是这一招用了二十几年,成为了世界第一,大概净利率2%、3%,几十年的毛利率都是22%到23%,净利率是2%、3%。这是沃尔玛进行的革命。

沃尔玛要挣22.5%,花20%的成本,赚2%到3%点。COSTCO是6.5%的毛利率,而且地段还在商业中心附近,这是何等的挑战性?这个人提出来以后,他用了20多年做到了。

大家可能会问,先从消费者的角度上讲,这里卖的所有东西都是老板用过的高品质的东西,而且都只加了1%到14%。再加上大批量采购,那里边所有的东西都便宜。这是因为消费者用20多年建立了对COSTCO绝对的信心,所以我问过很多COSTCO的粉丝,我说你们是去怎么购物?他们说我们去COSTCO看到这个东西需要抱着就走了,我们绝对不会关心它的质量怎么样,还有几乎不比价,因为我们相信COSTCO的东西都是最便宜的。所以进COSTCO,你缺什么拿什么,两个小时就买了已大箱子。在美国生活的我的那些同学、朋友,我问了几个人,我说你们去COSTCO吗?大部分人回答说“我只去COSTCO”,还有人回答说COSTCO没有卖的我再去别的商店。把所有的用户都变成了粉丝。但是这个企业经营起来不容易,为什么不容易?只有6.5%的毛利率,美国的人工成本又高,土地、房子各项成本其实也不低,在初期的时候经营会非常艰难,一不小心公司就关门。而且你说你只挣了1%—14%,中国的消费者说无奸不商,你绝对是骗人的,这是广告。要说服这些消费者相信,他们需要很漫长的时间,所以他们在初期经营非常艰难,在有一次金融危机的时候,他们的商店破产了,这个创始人就把公司一千万美金卖给了一个基金,现在还在公司里负责经营,但是没有一分钱股票。他就是希望用时间来一步一步说服所有的人,COSTCO真是这么做的。大概用了15、16年时间获得了美国消费者的信赖,COSTCO最近十年的经营是蒸蒸日上。

6.5%的毛利率,它的商店是不挣钱的,但是不挣钱,员工Happy吗,股东Happy吗?他们面临一个很大的挑战,怎么做?当6.5%的毛利率以后是怎么做的呢?他就跟他的粉丝说,我们的公司正好打平,我们的东西也很好,但是我们还是有成本,怎么让员工、股东开心呢?说我们现在收小费,收会员费,美国是有收小费习惯的。COSTCO的会员费是100美金,其实100美金,像中国相当于100块人民币,但是关键问题买任何东西省的钱都不只100块。所以,差不多每年有2000多万人在交会员费。初期我们一帮朋友去美国的COSTCO都是跟人借的会员卡,买了两次东西就不好意思了,都开始交会员费,一年一百。

第二项关键收入,要支持COSTCO,能不能使用COSTCO的信用卡?因为COSTCO的信用卡,COSTCO自己能挣点钱。所以,它真正的收入来源于会员卡跟信用卡,每年20、30亿美金的利润。所以,你去买东西的时候东西是异常便宜的,你要支持一下他,给个会员卡,这就是COSTCO模式。

所以,大家如果去美国,真的去看看美国商店里卖的东西比我们便宜很多很多,这是6年前我办小米的时候,我觉得如果我们不改善整个流通的效益,是没有可能做出好东西的,我绝对相信一分钱一分货,在制造环节,如果你的投入不够,你做出来的东西不可能好。一个高品质的产品的成本是非常高的,一个高品质的成本如果我们原来的流通渠道要乘三倍、五倍、十倍甚至乘十五倍,那得卖多贵的价钱?中国的消费者接受不了。所以,我认为在中国把商品做好的前提是什么?是改善整个商品流通的效率,能让商品像COSTCO一样流通,只需要加几个点,商品就能卖出去。所以,我认为在6年前我办小米的时候,我解决的第一个问题是找到了我们国货为什么不够好的原因,我们整个系统流通效率有问题,才导致了我们没有在产品上花足够的心思,花足够的成本,是这么一个原因。

不知道大家听懂了没有,这里还有一些复杂,因为这个会是企业家的聚会,绝大部分都是企业家,我想应该大家琢磨一下能知道我讲的国货问题的本质是两个问题:第一,效率不够高。第二,用户体验不够好。其实这正好是我们做互联网行业的精髓,因为互联网的绝大多数服务都是免费的,如果这个免费的服务,我们还把用户体验做不好,我们既没有赚到钱,也没有留住人,那这个生意怎么持续呢?传统的业务至少是我每一单生意都挣钱,互联网业务都是先赔后赚,那我先赔的前提是这个用户能留下来,甚至能多增粉丝。所以,6年前我想通了第一个大问题,首先要改善整个商品流通的效率。所以,我想用电子商务的方法来做商品流通,电子商务为了提高效率,我们还建立了前店后厂,我们自己做小米,我们自己卖,不管成本是多少,我们用成本来定价,我们只需要几个点的成本,几乎就是运作成本,我们就把东西卖到了用户手上,这样我们首先采用了小米网这种模式,能够以提高效率来销售商品。回过头来,我们能够把所有的精力都集中在怎么能够把商品做好,怎么能够把设计做好,怎么能够把品质做好。

当然具体怎么做,我可能在这个会上展开讲不容易讲得清楚。我跟大家讲一讲,当我把这个问题想透了以后,我第一个选的突破口是智能手机。小米做智能手机到今天为止满打满算干了4年半时间,我们是2011年10月产品上市,在这4年半时间里,4年半前,我看到的情况是国产手机很少有人用,绝大部分人用的都是国外品牌,而且国内产品的品质也很被大家不屑。我们4年半开始做智能手机,只用了两年多时间就变成了中国市场第一。我们在2014年、2015年连续两年中国市场第一。真正让我骄傲的不是我们中国市场第一,是大家仔细看,今天整个国产手机全行业崛起了,这么高端的智能手机现在漂亮了、便宜了,大家都愿意开始使用国产手机了,国产手机的比例在大幅度提升。可能很多人说还是有很多人用iPhone,但是你要反过来说用国外品牌手机的人相对4年半前已经大幅度锐减了,今天国产手机在中国的市场份额搞不好超过了80%,只用了四年半时间,带动了全线的崛起。

所以,我觉得小米的价值还不在于小米做得怎么样,小米带动了整个行业的进步,因为小米就像脸一样,它带来一种全新的颠覆性的模式,你不往前走就得关门,我们推动了全行业的进步。

所以,这个模式成功以后,我们很快进入第二个领域,就是智能电视。我们觉得电视行业也存在同样的问题,虽然价格竞争极其激烈,其实它的定倍率倒不是很高,它的问题是东西不够漂亮,我们定了一个目标,我们直接对标索尼、三星和夏普的高端电视,我们要争取做到同样的品质三分之一的零售价。到今天我们做了两年多的电视,可能还有很多人没有体验过小米的智能电视,原因是什么呢?因为你买了一个电视在家里放着,不可能像手机一样拿出来给别人展示,所以可能需要的时间更长。但是今天我们全线的电视都做到了几点:第一,超薄。第二,金属背板,摘边框,金属边框。第三,都带独立音响。这样品质的东西跟高端电视比,三分之一的价钱,甚至前段时间我们还发布一个43寸的超薄的金属的智能电视,零售价让你无法想象,1799。为什么把43寸电视做得这么高端呢?我后来发现老百姓买的最多的电视是43寸,可是连那些大牌子在内,他们的43寸都做得很丑,不要说国内的,国际品牌都做得很丑。我就在想我们为什么不把老百姓真正买的最常见的电视做好呢?国际大牌都做大尺寸电视,叫创品牌,就把高端做得很漂亮,真正卖的东西其实很丑陋的。所以,在这一点上我们还是下了蛮大的功夫。

当这几个业务进展到一定程度的时候,我们就在想我们能不能带动更多的产业?让更多的产业开始重视品质、改善设计?所以我们用了一种比较新型的组织结构模式,因为我不想把小米做成一个大公司,我们有了一种新型的组织模式,叫“生态链模式”,就是小米帮你定义产品,小米出钱,找最有经验的创业团队来干,小米来做销售。如果你的产品达到了小米的要求,小米帮你做市场和销售,这么一个模式,我实验了两年时间,应该说还是取得了空前的成功,这两年在智能硬件的生态链企业里投资了55家,这55家有20家发布了产品,有7家的营业额超过了1亿人民币,绝大部分公司从零开始做起,从公司注册开始。

我们影响了哪些行业,我们做了哪些事情呢?

第一,当智能手机兴起以后大家都有一个痛点,说手机没电,因为智能手机整体来说,因为它是大屏、高计算量,所以很多人需要买个充电宝。两年前我在网上看的时候充电宝做得很难看,一万毫安时需要2、3百块钱。我拿来看了看,我说这个东西没啥,我们为什么不能把它做好呢?为做好说实话我还琢磨了一年时间。最后我们找了一个创业团队,跟他一起商量怎么能够把它做到世界品质。那个创业者刚开始不愿意干,他说:“我干了17年的手机生产、制造、研发,让我干一个充电宝这么简单的东西?”

我记得那是13年8月份的一个晚上,他在我办公室,我们从晚上8点一直聊到凌晨4点,聊了8个小时,来说服他。我跟他说世界上的生意,我们可能很多人都觉得做飞机的生意、做火箭的生意一定是大生意,其实最大的生意可能是最简单的东西,比如说卖水。我说我每每看到纯净水的时候我都头痛,我说我如果做个纯净水,这怎么卖啊,什么都没有啊,商品没有任何差异化。我说如果你能够把水干到世界第一,不就是可口可乐吗?我说如果你把充电宝做到极致的品质、极致的性价比,干到世界第一,你觉得有没有挑战性?

总之那天我真的说服了他,他们在随后的四个月,天天在办公室里研发。说实话这个艰辛的过程我就不说了。当他把最终的作品放到我桌子上的时候,我跟他说以后充电宝市场将只有两个牌子,一个叫小米,一个叫others,就是其它。我不知道大家有用过小米的充电宝吗?

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过了一年以后,结果出来了,真的只剩下两个牌子,一个叫小米,但是另一个叫“山寨小米”。你会发现所有的充电宝都跟小米长得一样。因为说实话,小米充电宝真做到了极致,包括设计的极致,就是你要做充电宝做得跟小米不一样,你几乎卖不动,那个产品不可能是个好产品。难点在什么地方呢?我们真把这件事琢磨透了,真做到极致。所以,不少大牌的充电宝,隔远看都特别像小米。而且我们干完以后,最高品质的电芯,再加上铝合金的外壳,如此好的工艺,零售价69块,相当于那些很烂产品三分之一的价钱。所以,干这件事情,其实我还真心觉得我为大家还是做了一点事情。

接着说空气净化器,空气净化器的故事是两年多前北京雾霾很严重,当然我听说济南的雾霾也不差。每家每户买空气净化器。我们公司有很多同事是从国外回来,他们居然真的从美国背个空气净化器回来,花8千到一万从美国背回来,说国产的都不可信,都不能用,都没有用。我当时就觉得奇怪,而且雾霾刚起来的时候,那个时候只要你家有空气净化器卖都赚翻了。我当时就跟我的同事们说我们一定要做国货精品,能不能去看一看在所有在做空气净化器的公司里,有没有愿意按小米模式干的,干高品质、高性价比、能够造福老百姓的。当我们有这样的决心以后,我们组了一个团队,跟20、30家公司谈过,发现那个时候只要做空气净化器,生意都好得不行,到东莞开个模具,工模,200多块钱人民币,全部卖2000,打各种各样的概念骗钱,触目惊心,大部分那样的产品的确没什么效果。好,你说你愿不愿意小米投资你,我们能不能把东西做好呢?人家说不需要,我一年挣2000万人民币的利润,刚开半年,生意好得不行,不需要小米。

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当时我都有点心寒,我说难道我们做产品的目的就是要发国难财吗?我说这样,我们从零开始组团队,在全世界范围里找最优秀的人,一定要把空气净化器的品质做到超世界标准。当时空气净化器我们国内是没有质量标准的,我们用的是美国的标准CADR,就是美国家电协会标准,就是它的净化能力。接着我们找了做无印良品空气净化器的,做巴姆达空气净化器的创始人日本人来中国创业。当时说服他,在日本你一年只能卖几万台、十万台,因为日本的空气质量很好,在我们这里你做个产品至少能卖一千万台,每个工程师都有这样的情怀,希望自己做的产品能帮助更多的人。后来他来中国,干了一年时间就做了小米空气净化器。而且做完以后,这个技术我就不展开讲了,产品非常漂亮,而且品质很好,他在给我介绍他作品的时候有一个细节打动了我,为了把空气净化器做静音,空气净化器从原理上讲很简单,大家知道空气净化器的原理吗?原理就是个电风扇加个滤网,简单吗?把空气抽过来加个过滤吹出去,其实非常简单。但是你把它做好很难很难。难在什么地方呢?难在一个房间里这么多的空气,怎么能360度地把空气吸进来?它不是要净化这么一小块,是要把整个房间的空气净化,所以它的这个抽风能力和送风能力很重要。第二,过滤的效率和过滤的结果很重要。他跟我讲涡轮增压然后怎么把空气吸进来,最重要是为了做静音,他的每一个扇页,为了跟中心轴对齐,每个扇页做出来之后还要做动平衡,然后贴十几克的配重,使这个扇页能均匀地完全无声地旋转和抽风。扇页轴心不齐的话老响,以前家里用电扇老响。这样动是有误差、工差,可能差0.1甚至0.01,那个轴心永远不可能对准,所以一定会有声音。怎么解决呢?他们用的是汽车的车轮胎,先做动平衡,然后再去加配重来平衡,因为东西都有误差。所以,他们一个一个扇页过,找到那个平衡点上之后,贴一个专门的配重,把扇页做平衡,真的做得非常非常精致。第一代做完之后,我们零售价899。

还有一个细节,我家也买了一堆空气净化器,买完以后我一个滤网没换过,第一不知道哪里买。第二,很不方便。第三,也不知道什么时候滤网过期了。后来我一调查80%、90%买空气净化器的人没买过滤网。滤网不换,空气净化器一点用都没有,甚至有副作用,以北京的天气条件,滤网也就是4个月到5个月,基本上就过期了,因为里面全是塞满了颗粒,失去了净化效果,所以大家一定一定要买滤网。

后来我发现这个问题,我跟他们讨论,怎么样让消费者知道要换滤网,知道到哪里买滤网,还有这个滤网能不能搞得像抽油烟机一样搞得很脏呢?后来我们做成桶装设计,把后盖一打开,一拉就出来了,换滤网非常方便。第二,你的滤网快用没的时候,手机上就会通知,你一点一下单,就能买了。这个过程也简化了。很多人都觉得好象大家卖东西都像惠普打印机一样,打印机很便宜,卖耗材挣钱,很多空气净化器,其实不仅空气净化器贼贵贼贵,耗材也贵得离谱,滤网很贵,基本8、9百块钱,我说我们能不能在耗材上也是微利?小米的滤网149块,包送到家里。

我讲这些例子是想说效率改善以后,我们有机会做成什么样的事情。像这样的空气净化其上市以后,3个月到4个月时间,我们占了中国市长的20%。今天我们是中国市场第一大。只用了3到6个月。真心像我这样把产品做好,找最牛的人,拥有一个高效率的渠道,你很容易把业务做起来,很容易帮助消费者。他们做完第一单之后,又做了一年,做了大规模的改进之后,现在新的一代只需要699块人民币,每家每户都能买到最高品质的空气净化器。

新国货我们就这么一件事一件事在做,而且我相信我们做到这个程度以后,所有的同行都会改进。

我再谈个热门话题,叫电饭煲。今年年初新华社发了一篇文章,很刺激,叫“中国爆买客攻陷日本”,日本街头全是中国人,都在买买买,买电饭煲买的比较多。但凡报这个问题我4、5年前就意识到,说实话也从日本买了2个,日本电饭煲很重很重,大概4、5千块钱一个,在手上拎的时候都挺累的。

我在初期跟我说日本电饭煲好的时候,其实我也有跟刘总同样的观点,我觉得大家崇洋媚外,老说日本的月亮比中国圆,老说日本的产品比中国好。电饭煲卖了几十年,中国这么强大,电饭煲里也没啥,不就是一个装米的锅加上电热丝吗,这么简单的东西还做不好?我觉得一定是崇洋媚外。后来买的人越来越多,我仔细琢磨了一下,才发现我们大家有一个天大的误解,日本经过最近这些年的演进以后,日本这些高端的电饭煲是一台精密的仪器,绝非大家想的那么简单。它有几个关键的地方,它的第一大改善叫IH电磁加热,这个国内能做了,已经不再是电热丝在下面加热,是整个锅体加热。第二,压力。但是我们国内基本上还没有人做出压力电饭煲来。压力的主要原因是什么呢?一定要在这个锅在105度温度的时候才能做出好的米饭,一定要有一定的大气压,1.05个大气压,维持在105度上下,这个米饭才能做得好。以前如果你不加压,100度的温度水就沸腾了,所以一定要加压,加压是把米饭做好的关键。这里的难度是一旦加压之后,锅体的强度要求就很高了,有点像高压锅了,但是另外又是电磁加热的。还有一个关键点,为什么那个锅很重呢?最好的导热材料是灰铸铁,灰铸铁很沉。找到这么几个关键,我后来专门查了一下在国内目前在京东商城上卖的所有的电饭煲,没有一款是压力IH的。有的厂商说我们的东西超过了日本,那是胡说,要搞清楚电饭煲分几代,最新高端的电饭煲是带压力的。

大家可能会问我,我们是怎么干的。我们为了把这个问题研究清楚,查了所有全球关于电饭煲的专利,找到了日本高端电饭煲的发明人,这位老先生已经退休了,说服他有没有兴趣再创业,结果他觉得他还有一些最新的想法,他说我想把电饭煲做好,再卖回日本去。这是日本高端电饭煲的发明人挑头做的事情,做的我们米家的电饭煲。日本前段时间,日本有一个大公司的CEO来拜访我,还跟我开玩笑,说你们的电饭煲在日本很火,说是吗?我们在日本还没开始卖。他说日本所有的,很多的电视台和媒体都报道了,甚至有个电视台还做了一个评测,拿我们的电饭煲和日本的电饭煲做对比,做街访,在路上请人品尝,到底谁做的米饭更好,70%的日本人选了小米电饭煲做得更好。

雷军:小米坚持做新国货 带动中国工业

所以,每个东西其实当你能够克服效率问题以后,你就有机会把产品做好。当然,把产品做好这件事情的的确确需要精益求精的工匠精神,没有很长时间的投入,没有热爱,这个东西是做不好的。所以,我之前跟刘总交流的时候,我就我自己其实是个工程师,我最关心的是怎么把东西做漂亮,让生活变得更美好。目的为啥?其实不为啥。比如有次我开会的时候,我说插线板怎么都做得这么难看呢?当然我们后来一下决心,干插线板干了一年半,才干出一款49块钱的插线板,也引起了同行的抄袭,但是抄袭离我们很远,我说抄都不能抄得比小米好吗?抄总得比我做得更好才行。当然随着小米插线板发布以后,整个插线板行业还是在进步,这是值得肯定的。其实我不介意同行学习小米的模式也好,产品也好,这才是我们带动整个行业进步的初衷。

小米不是要给大家添乱,因为小米生态链很多企业做的产品很好,性价比很高,得罪了不少人,所以媒体上永远有一堆骂小米的文章。很多人说你图啥,我说其实非常简单,我是真心希望帮助行业进步,如果我们不做个示范,这个行业永远进步不了。其实改善产品品质,改善设计是整个中国面临的大问题。所以,我办小米的初衷总结下来就是一句话,我希望用我掌握的互联网的经验来帮助整个中国制造业的转型升级。所以,整个生态链计划是一个开放的计划,也欢迎有工匠精神、有经验的创业团队加入我们,一起带动各行各业的变化,这其实就是我的初衷。

我们创业了6年,发布产品4年半,我们遇到的问题是什么呢?其实小米在初期成长速度非常非常快,我认为小米的这种精益求精的工匠精神也好,认认真真把产品做好也好,真要消费者认同,真把很多人变成粉丝,我认为像COSTCO一样,需要15年到20年的时间。一个好东西真的被大家认同不是一件很容易的事情,因为所有的人都觉得无奸不商,雷军说699的空气净化器很好,是成本价,说估计骗人,估计也是200块钱的成本。真的,还有很多同事压力很大,说你们的小米手机卖1999,你们不能搞个内部价?85折不过分吧。85折过分吗?我们买衬衣内部价经常搞个2折、3折,买房地产的至少搞个内部价,打个95折。拜托,买小米产品没有折扣,千万不要跟我谈折扣,因为我们都是成本定价

所以,在这一点上,在我刚做小米的时候,有很多人求我买小米手机,当然今天也有很多人求我买小米手机。最让我接受不了的是让我打个折,搞个内部价,气得你要死。你说小米1999便宜,说不定成本才2、3百块钱呢。当时我们有一些同行的水军诋毁我们的产品就是3、5百块的成本,还有模有样的跟我说。我说黑人也不能这么说,这是中国的舆论环境,又是水军,又是海军,我们友商的海军很强大。其实在中国真心要把产品做好是不容易的,因为有很多噪音,再加上过去的十几年中国所谓的营销加忽悠已经天下无敌,消费者已经自动免疫了,都认为你在做广告,我得小心一点,不要让消费者认为你在忽悠。

刘总问我小米未来的挑战是什么,我觉得小米就是应该踏踏实实做感动人心的产品,然后感动从一个人一个人开始,我觉得要有耐心。我觉得做品牌要是没有耐心,我认为起来得容易,输得也快。

所以,去年我们其实面临着一个什么压力?我在做小米的时候,6年前我就坚持去KPI,我觉得KPI也是万恶之源。一有了考核指标,一有了强考核以后,大家就追求短期的效果。螺丝钉少你一颗,成本就省了10%,质量和效益没问题,一有KPI,大家就对付你,你要营业额给你营业额,你要毛利率给你毛利率,你要赚利润,我给你利润。这些东西都不是我要的,我要的是什么?我要的是这个东西能不能感动我。你说要做感动别人的产品,你先把我感动,你的产品真的好,能不能感动我。第二,能不能感动消费者。我认为我们会像COSTCO一样,如果我们感动了消费者,有一天我们公司真不挣钱,我们希望大家给我们赞助点小费,不行我们就收小费。六年前我说我们加收5%的小费,你可以给,觉得我们的产品好、服务好,给我5%的小费,因为我们的东西真的是成本价。但是我们所有的员工要发工资,办公室要付租金,如果你觉得我们做得好,请加5%的小费,我觉得有一天中国也许真的可以开始加小费了。

关于小费我蛮刺激的,我们小米有一个合伙人,小米的总裁林斌,5、6年前我跟他去美国出差,去个餐馆吃饭,吃完饭因为美国都是付小费的,我想看一下那个餐馆多少钱,他付的钱,他给了20%的小费。我说这个餐馆服务一般,为什么给20%?他说当年我在美国刷盘子的时候,有个人给了我20%的小费,我激动了一星期,他说等我有了钱以后,全部给20%的小费。其实20%的小费没多少钱,吃顿饭40、50美金,20%的小费10块美金,10%就是5块美金,就是几块美金而已。但是就是几块美金,马上你觉得你自己高尚了,你使所有人很happy。你想那个餐馆的服务员拿了20%的小费也会激动得一星期睡不着觉,人间有真爱啊!有朝一天大家真的相信小米认认真真、勤勤恳恳做事,大家加5%的小费,自愿的,你觉得不好可以不给,甚至货都可以不要,你如果觉得我们好能不能给5%的小费?我真的觉得其实也许有一天小米真的被大家接受了,就像COSTCO一样,一年也挣20、30亿美金的利润。

挣钱不可耻,我们不能把十几块钱的衬衣卖3、5百块钱坑人。所以,今天的问题对小米来说一定不能有KPI的想法,我们一定要做多少利润,我们一定要做多少毛利率,一定要卖多少台,一有这样的任务,我们对于品质,对于设计,对于用户的感受的追求就会变弱,而且很容易形成恶性循环,本质上要把小米做好,真正做成品牌,没有十年、二十年积累是不可能做到的,我真心不认为,哪怕我今天在这里讲一个半小时,我也不认为大家就真的相信了我们。我认为相信不是我说的,相信要靠一个一个产品、一个一个细节,日复一日、年复一年,一点一点做给你看的。我认为工匠精神的墓志铭是是我死了的时候,大家觉得我这一辈子认认真真把每件事情做好,工匠精神的墓志铭是你死的时候的墓碑,绝对不是今天大家夸我的,而且我们内心也知道,我们的资源还有限,我们的能力还有限,很多事情干得我自己内心也很焦虑,做得不够好。我的性格是一个完美主义者,我永远看到的全是问题,如果我们自己还有很多地方不满意的情况下,希望消费者百分之百的信任,我觉得这是不容易的。

回答一下刘总开局时提的问题,就是小米未来怎么走,我觉得就是十年、二十年如一日,做感动人心的新国货。只要我们坚持下去,只要我们像过去创业的4、5年情况一样,当每个东西做好了,桃李不言,下自成蹊。我们不需要讲什么,我们就会成为真正的神话。

我在做小米之前,其实我仔细研究过日本工业他们怎么一步一步,尤其是消费电子,日本的工业和消费电子的改进其实是70年代索尼带动了整个日本工业,80年代三星带动了整个韩国的工业,我们未来如果坚持十年二十年,当大家回头看我今天讲的内容的时候,一定会认为小米带动了整个中国工业。这就是我今天想来这里跟大家分享的我的一点点希望,我希望我们小米做的事情能够帮助大家,能够帮助中国工业,能够帮助每个消费者。

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