专注、品牌及国际化让它成功坐上全球第一显示器制造商宝座，但这仅仅是个开始

冠捷能否在未来五年内实现完美的跳跃才是对它的真正考验

和它的大股东京东方A（000725）此次的业绩下滑比起来，冠捷科技（0903.HK）的夺魁似乎显得有些出人意料。2004年，冠捷销售额37.38亿美元，比上年增长75%，净利润1.08亿美元，比上年增长56.5%，以综合排名第一的优势登上2005中国科技百强榜榜首。

　　其实，意料之外的排名也是意料之中的事情。1999年10月冠捷同时在中国香港及新加坡上市，仅仅过了两年，营收就高达462亿元，名列美国《商业周刊》“2001年两岸三地1000大上市公司排行榜”第65大。2002年第一季度，转型成功的冠捷已跃升为全球第二大显示器制造商，全球市场占有率达13%，仅次于韩国三星。2004年12月冠捷以3.5亿美元收购荷兰电子巨头飞利浦的PC显示器及部分纯平电视业务，成为全球第一大PC显示器制造商。在一连串数字的背后，透露出来的是冠捷科技董事局主席兼行政总裁宣建生的稳扎稳打、步步为营策略的成功。

宣建生的“专注策略”使冠捷成为全球第一大显示器生产厂商

专注成就过去

　　“花十年的时间，在中国内地的市场，就可以打造出一个国际级的企业！”宣建生当年的豪言现在正在一步步兑现。而形成冠捷今日成就的正是宣建生经常挂在嘴边的“专注策略”。

　　1990年的转型移厂，是冠捷的第一步。1989年，宣建生接掌一年亏损达2亿元的艾德蒙公司（冠捷前身），面临国内彩色电视机价格大跌，台湾地区成本过高的局面，宣建生毅然决定将艾德蒙全数转型为显示器生产，并于次年停止台湾的生产线，留下部分研发与设计人员，转往福建，在内地迈出了冠捷的第一步。事实证明了从小在内地长大的宣建生的眼光。选择福建的结果，使得冠捷享有“二免三减”的优惠税收政策。别小看这些省下来的税金，它为冠捷快速发展提供了不小的帮助。

　　1990年冠捷集团开始在中国内地投资建厂，很快就在福建建成亚洲最大的显示器生产基地。1997年冠捷集团在北京合资建设成立了北京东方冠捷电子有限公司，成为华北地区主要的显示器生产基地之一。2002年冠捷显示器全球产销1420万台，全球市场占有率为12.3%，内地销量423万台，国内排名第一位。2004年12月16日，冠捷科技与飞利浦签订意向书，接手飞利浦的个人电脑显示器及平面电视业务，并借此晋升为全球最大的电脑显示器制造商。

　　成绩有目共睹，不过分析人士指出，目前显示器产业成熟过度、市场竞争过高、利润过低等问题已经出现，即使冠捷已经成为全球产量首位的国际级企业，日子也会不好过。宣建生自然也明白竞争的激烈，但他还是坚持对产品，对行业的专注，否则将很容易被激烈的竞争所淘汰。

品牌的欲念

　　2003年，冠捷科技登上了《商业周刊》全球信息科技百强的名单，排在第95位。今年冠捷再次在榜单中出现，这次是第36名。

　　在看到排名的一瞬间，宣建生是兴奋的，但他并没让这种感觉持续得太久。因为在OEM市场笑傲风云的冠捷，在自有品牌市场却仍然默默无闻。据了解，2004年冠捷的绝大部分业务是为几大PC厂商提供OEM代工，自有品牌的PC显示器销量仅为106万台。

　　没有什么能比拥有自己的品牌更能彰显专业能力了。2003年时，意识到这一问题的冠捷推出“成就恒远价值”的品牌主张，誓言塑造最有价值的品牌(MVB)，并提出了MVB的几个核心要素：提供最具价值的产品；打造最可放心的品质；确保最具满意的服务；成为最具价值的渠道伙伴。

　　冠捷中国区总经理段振华表示，冠捷将在继续为OEM客户提供优质服务的同时，重新构筑高价值的冠捷自有品牌。2004年5月25日，冠捷科技在广州一口气推出包括等离子电视、液晶电视、液晶显示器等4个产品线共16款产品，并宣布要跳出多年的代工模式，大力塑造自有品牌，同时向高端电视领域进军。

　　为配合品牌塑造，冠捷还斥资在北京、广州、上海建立多家旗舰店和形象店。

　　段振华表示，冠捷的塑造自有品牌战略将在5年内分“三步走”，第一步在今年销量突破160万，争取稳居市场三甲；第二步，在未来1～2年内力争“保三争二”；最后在3～5年内完成夺取中国市场自有品牌第一的位置。

　　同时，面对高端电视市场蓬勃发展的巨大商机，曾做彩电起家的冠捷重又杀回电视机领域，欲在液晶、等离子等高端产品市场上分一杯羹。在冠捷的规划中，到2008年，冠捷的高端电视将实现400万台的出货量，其中中国市场占据10%。

　　当然，习惯稳扎稳打的宣建生这一次也没有急于求成。宣建生表示，要想树立品牌还是要先把基础功夫做好。比如销售队伍的素质能不能提升？还有哪些真空的地方没有去？在各个省的渠道有没有碰到一些瓶颈？产品是不是推出的及时？成本降低的是不是够快？这五点是目前要注意的关键因素。

国际化生存

　　从宣建生将冠捷生产厂搬到福建开始，这家注册地在百慕大群岛的公司在国际化方面就已经走出了很远。

　　“冠捷从一开始就是一家国际化的公司，目前我们在台北的研发人员已有200多人，福建的研发人员已达到500人。产品销到全世界30多个国家。”

　　2004年12月，在冠捷宣布与飞利浦合作的消息公布之后几天，联想也宣布了收购IBM PC部门的消息。一时间，“国际化”成为中国企业界最热门的一个词语。目前，来自中国市场的收入占冠捷集团的营业额已经超过25%，占上市公司冠捷科技的营业额达30%。宣建生坦言，在冠捷国际化的步伐当中，最大的挑战就是文化的融合。“当初我们到内地设厂，也交了很多学费，初期也碰到很多挫折，台湾的管理人员也花了很长的心血来了解当地的管理。”

　　现在，冠捷内部的员工来自20多个国家和地区，宣建生通过沟通和包容让他们形成一个团体。在收购飞利浦之前，宣建生便已经派出一些管理人员充分了解飞利浦内部的一些管理及运作方式，并在冠捷公司开展模拟运作。这样，等到收购完成之后，被并购的部门将很快融入到冠捷的团队当中。宣建生总是跟所有的管理层说，我们要学习邓小平的“一国两制”，要尊重对方。其实在冠捷科技里，有欧洲公司，有印度公司，有南美公司，再加上中国公司，本来就是一国多制了。

　　尊重不同文化只是宣建生想到的重要一点，在留住人才方面，宣建生的思路也非常清晰。他让年轻的管理者和工程师们都变成了冠捷科技的股东，冠捷1999年上市以后，陆续有将近2亿股左右股票的选择权分给了员工。在物质和精神的双重激励下，冠捷一直保持着团结和蓬勃的局面。

　　阅读中国历史人物，是宣建生从小培养的兴趣，他尤其喜欢看像曾国藩、纪晓岚等历史人物的传记小说，看他们成功的经验，失败的原因。宣建生说，曾国藩的成功在于他具有敏锐的人才眼光。他认为，人才一靠发现，二靠培养，而培养更为关键，不要抱怨身边无人，必须懂得如何培养人才。冠捷有专门的部门去做管理层的培训计划，针对每年短缺的管理岗位进行培训，对未来的管理者也做一些培训、储备和选择。

　　2000年时，宣建生在冠捷推动了“五年成长计划”，要用每年平均增长20%的速度来证明自身的实力。五年之后，冠捷如愿坐上了全球第一大显示器生产厂商的交椅，同时宣建生也为冠捷立下了专注、品牌以及国际化的三大成功标准。但冠捷的下一个五年将如何布局，或许可以从宣建生正在培养的接班人中发现一些蛛丝马迹。