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深度对话傅盛:红海产品的10个血拼术
2013-06-07 13:30:04  作者: 编辑:萧萧   点击可以复制本篇文章的标题和链接
 
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对话 / 金错刀  微创新研究中心

金山网络CEO傅盛身上有两个标签,一个是屌丝逆袭,从一个屌丝产品经理转身为一个CEO。屌丝北漂所有的苦逼都经历过,比如住地下室,一年搬了好多被房东赶;坐个公共汽车都舍不得坐8字头的车,因为8字头是空调车;吃一个刀削面只拣3块的吃,听到4块的转身都走,身后还有女生,这得需要多强的气场。“我太害怕失败”,这是一个屌丝奋刻苦奋斗的鞭子,也是一个产品经理最原始的动机。

傅盛的另一个标签是斗士。这倒不是说他跟周鸿祎的战斗,而是说,这家伙一直在做红的不能再红的红海产品,从金山毒霸,再猎豹浏览器,还有即将公测的手机猎豹,基本上是在大佬嘴边觅食,红海里血拼。做红海产品,他有太多的教训和经验。前段时间,他说“一百只鸭子比不上一只雄鹰”,的确,在金山所处的红海阵营里,虽然不少产品日活量达到几千万,但是都处在第二阵营。他能在红海里找到一只傲视群雄的老鹰吗?这是个10亿美元的难题。

我们对话的主题,就是一个产品经理的红海血拼术,以及他在血拼过程中的微创新。

1、砸锅卖铁做毒霸,看起来鲁莽,其实是取巧。

傅盛:2010年11月,金山安全和可牛合并时,面临的困难是什么?第一个困难,金山是一家十五年的公司,在安全上一直没有当过第一,一直都是以卖盒子的状态在存在。其实它所有的收入都来自用户订阅,用户订阅本质上对中国来说,当杀毒开始免费的时候就面临很多问题。还有北京和珠海的割裂,就是市场和研发是割裂的。珠海的整个研发是从十几年前开始做的,没有外来的冲击,全部是传统工业化软件时代的,就是大的研发部和大的测试部。这个时候我们面临的内部压力,整个研发体系和现实的脱节,然后内部士气出现了问题,因为业绩一直在掉,又合并,合并又找外来的人管我们。外部的压力来自于360高速崛起,在我离开的那段时间,360一直都在高速成长,它的用户量极大,那时候已经是20多倍了,他们是一亿多,我们七百万。

当时360一直想把安全领域的几个对手干掉,所以这种压力极大。当时我们首先分析了市场,我认为当时安全已经被360冲击出了两个市场,在360出现之前就有一个安全市场就是杀毒,等到360出现之后这个市场变成两个:一个是杀毒,一个是卫士。虽然360卫士我很熟,但是我觉得卫士是360最强的地方,所以我们当时做了一个决定,开了一个内部会议,我在会议上提出“砸锅卖铁做毒霸”。

毒霸毕竟是十几年的牌子,以前是收费的,后面变成免费了。这个还是有一定的用户力,后来我们就把所有的研发资源和推广资源全部集中到了毒霸上。这一招的效果还是不错的,当时毒霸以此为核心,把整个毒霸的研发体制改成小组化、扁平化,把几个月发一个版本变成每周发一个版本,在产品功能上做了很多创新。比如说敢赔模式,你用毒霸的情况下上网购物,如果丢钱了,我们赔你钱。后来为了增加说服力,还跟中国人保合作做敢赔模式。

【金错刀点评】微创新工具:找用户痛点。卫士是比杀毒要大的市场,它的整个用户体验层次更多、内容更丰富、实用性更好、交互频率也更高,杀毒相对就单薄的多。如何从杀毒中找到产品的突破点?还是从用户痛点入手。比如,对金山毒霸下载量影响比较大的一个是轻量化,早期杀毒软件很重,有100兆。体验很崩溃,下载了要升级,升级了要重启,重启后还要找通行证。后来毒霸去掉了本地病毒,改成云端杀毒,变成10兆以下了。还有一个点是“安全看片”,针对有的用户,死活都要看某个很火的视频,即便有木马也要看。

2、血拼工具软件:小产品可以有大能量。

傅盛:电池医生纯粹就是尝试,我们当时的状态是建立北京研发。我们建立研发的核心目的就是把PC猎豹做起来,如果不做起来的话,我们收入会保不住,公司可能就关门了。当时,我们一个员工跟我聊,说能不能在移动上做一些尝试,我说可以做。当时我们在珠海有一个小项目是做手机的,做的是塞班为主的,后来那个团队因为合并就离职了,所以安卓上也没有正式使劲做,后来就招了几个人在安卓上做这个手机助手卫士。后来我们就说,不在安卓上做了,打算开始做iPhone,后来我们觉得在iPhone上安全做不起来。然后列了好几个点,我们觉得电池是一个点,于是我们就做了,当时就三个人干,结果上线以后就排到了中国总榜的前三,后来一下子起来了,起来以后做得也不错,现在整个月度活跃大概五千万。

当时我们也没有想能干什么,但是我一直是做小产品出身的,我认为小产品可以有大能量,所以就支持他们来做。后来我也在思考,在移动互联网到来的时候,今天有人真的能看清移动互联网的战略的话,我觉得这人肯定很强。内部开始创造一些机制,就是类似于这种小团队创业的机制,后来搞了好几个小团队,基本上是从内部创业的方式,就是给他们足够的权限。你问我具体在哪个产品花的时间多,而正好是其实我在每个产品都会花时间,我会不停地用我们自己的产品,不停地给他们提建议,更多我是作为建议者的角色,我现在已经很少直接去说一定要改成什么样,我会告诉他们我认为哪些地方不好,你们朝着这个地方再去想想,有的时候会讨论。

驱动精灵是我们收购的一个产品,它的成绩就证明了进行一个点的单点突破,把对手熬死你就活了。我们大概把驱动的匹配率从收购时的70%提到了90%,基本就做这么一件事。它大概有3000万的量。它有一个最大的对手叫驱动人生,后来盛大把它收购了,现在大概是我们1/5的量。

3、血拼导航:导航并不像看起来那么容易做,其实大有玄机。

傅盛:导航真正起步就是2011年大概7、8月份。导航其实就是一个很简单的产品,我们刚开始摸索导航的时候才发现这种产品其实也有自己很大的特点。导航是看起来很容易,其实很麻烦,讲一个小例子,我们导航有一个搜索框,搜索框里面前三名是什么吗?一定有一个hao123。

你知道是为什么吗?就是用户觉得你不好用。后来我就在想为什么不好用,后来我们就把hao123的一个产品经理找过来,跟他聊。然后我才理解为什么用户用导航,因为我不是导航的核心用户,讲完以后我就懂了,导航本质上是帮助用户解决寻址问题,就是让他快速寻址。导航真正做产品的时候,你要具备对这个行业、对互联网里面新的东西和快速热点具有极快的反应力,用户还没有想到的时候就看到这里有。当时我就看了一段时间百度风云榜上的所有搜索词,我们自己搜索框里的搜索词,发现有搜索词在前面的,但是我们没有导航位置的就调整。

再举一个例子,比如说我们当时发现单部电视剧比以前的网站的点击都要高,我就总结内容开始变得垂直化,当时我们就做了一个变革,这个实际上是我们在导航里先做的,我要求他们把电视剧直接放到导航首页。

导航网站本质上是一个公共收藏夹。怎么样把用户的统一需求在收藏夹上更好的展示,让他找得到。在这上面花了很多精力,现在就拿这个指标去考核他们,我说你什么时候把hao123的搜索词降低下来,就对了。有时候你做导航才真正发现,我们觉得用户是小白,其实用户对细节是很有体验的,体验到一定程度就形成了一个势能。

做导航有好多二级栏目,每个二级栏目做起来都很麻烦,我们有的二级栏目还是保持着寻址功能,点进去很多网址,只有像视频这样的网站,就直接找内容了。用户不关心是优酷还是搜狐视频,其实没有品牌差异,只有电视剧本身有品牌差异,这个时候你要把内容做好。所以这上面投了两个人,做的效果就很好。这些都是做产品慢慢摸索出来的。

【金错刀点评】微创新工具:用户点击拷问。就像厨师的一道必考题是炒豆芽一样,建议产品经理的第一课就是分析hao123,一个看起来如此简单的产品到底有什么很难抄袭的地方?这些导航产品一个重要的工具,就是拿用户的点击来拷问,如果某个词、某个位置的点击量太低,这就是问题。

4、血拼浏览器:我们一定要反着走,先装逼。

傅盛:2012年毒霸虽然用户过亿了,但是我们的收入一直在跌。想了很多办法,做高级服务,做云存储,当时最多的时候有接近一百人在做增值服务,但收入一直在掉。2011年底的时候,我们收入掉到了大概合并时候的一半。当时压力非常大,就在想,只好做流量模式了,一定要做PC浏览器。

因为浏览器太平凡了,所以我们一定要反着走,就是我们反其道而行之,我叫个位数争取粉丝。我想的第一件事就是建立一个品牌认知。王小川给我的一个最痛苦的点你知道是什么吗?他说人家一提我搜狗就是输入法,就是搜索都不提,浏览器少提。所以说,我如果变成一个用户量级的产品,那我肯定跟360和搜狗都没有优势,因为他们的用户量比我大好几倍。我要拼和他们不一样的,所以拼独立品牌,第一就是视觉识别。有个黑色皮肤争议比较大,我说没关系,大不了等你真的发大众版的时候,你再换一个小白皮肤嘛。第一个就让大家一看到这个东西挺酷的,用不用没关系,先是口碑传播。

当时我们就二三十个人的情况下,我给徐鸣(金山网络CTO)打过两次电话,我就说一定要把足够的人放到设计方面。他们本来想先做好最核心的功能,然后再花一点点人力做两个动画,显的有点酷就行。我说不行,要反过来思考,要让你的酷变成无处不在,然后形成一个强烈的认知。你由此可以放弃别的点,这是小众定位的好处。第一版什么广告拦截没做,乱七八糟好多的东西没有做,我就把炫酷这一个点做到了,结果小区域的测试反馈还挺好。他们说有产品不足之处,没关系,你如果想炫就炫一下,炫完了你关掉都没事。

金错刀:你们不是极速浏览器吗?快速不是你们的第一位吗?

傅盛:猎豹本身就是快速,我不需要再去强调这个词。而且坦率的讲,极速本身不是你真正能够特别与众不同的点。我们分析了对手,搜狗和360其实做的还都不错,就是你要在短期内,做的比它快一点还行,但是你要快到让人明显感知,难度很大。但是炫酷就可以让你与众不同

红海血拼方法论:只拼产品失效了,要拼大三角。

傅盛:做红海产品,我们内部总结了一个方法论叫做大三角。以前互联网公司觉得只要做好产品就有竞争点。在红海产品里我觉得这一条有点儿失效了,因为你做得好了,人家很快也做好了。大三角就是渠道、品牌、产品,这三个要用力均匀,偏颇一点是不行的。比如说我只做渠道,这个产品就会没有留存。如果品牌没起来,用户对你不认知。

要重视新的营销方法,要把老的营销方法尽快丢掉,因为你不能成为既得利益者。我们从成立没多久开始,公关上比较弱,在一些传统媒体上能发声音的能量不大。当时我们第一重视是微博,第二重视就是视频。视频上我觉得是一个巨大的点,当时拍视频,总不能拍一个视频说猎豹浏览器就是好,就开始讲故事,做情感营销。早期我们拍了一个《回家》的微电影,结果播放了几百万次,效果出奇的好。后来就接着这个不停做视频的东西,视频本身就是一个情感共鸣的点,后来慢慢又到了一个层次,做营销一定要和整个大背景在一起。以前做营销的时候,大家最喜欢的就是说产品改变世界,这种营销在这个时代变得非常低效。

爆点:“抢票”事件营销。

傅盛:抢票事件是最大的一个爆点,没有铁道部约谈这次抢票是一定火不了。一方面,公关在抢票之前做了大量的铺垫,做情感营销。最后铁道部约谈是个引爆点。为什么铁道部会约谈猎豹,有很多原因,它的偶然其实是有必然性的。第一个我们抢票更新快。12306的技术几乎每天都要看我们的论坛,又发布新版了,因为我们新版很快就把它突破了。第二个我们当时因为比较重视抢票这个点,还投入了一部分的广告。用他们的话来说,我们是把广告投到铁道部的家属楼里去了。还有《12306:一个陌生女人的来信》的视频他们也看过,说这个太没有节操了,其实这几部分每一部分都在用力,最后都传递到那儿了。

7、红海血拼方法论:为小众设计。

傅盛:产品怎么能够让用户感觉与众不同?那就有很多方法论了,他们讲的我都认可,但有一点不一样,小众用户很重要。但是这个小众必须是未来能够成为大众的小众,是标杆用户。像小米做粉丝、做发烧友,为发烧而生就是小众用户。其实我第一次拿到苹果手机的时候是2007年底的时候,那个时候拿到的时候连中文都不支持。当时我拿着那个手机我就很震撼。

诺基亚的产品经理是不可能设计出来苹果手机的,为什么?第一,这个大屏幕,每天要充一次电。第二,舍弃了全键盘,这是打死都不能做的。但为什么苹果敢这么做?因为大屏才是王道,它才能实现上网体验,而在当时的2G时代的情况下,谁会用手机上网?只有很少数的人用。所以苹果搞得是小众设计。所以为一个未来会成为大众用户的小众去设计,这是让你变得与众不同的非常核心的一点。

互联网产品是为小众而设计还是为大众而设计,是在2007年的时候,我在360的时候,我带领产品运营同事展开过一次辩论会。在那个时候其实我就在跟大家讲,我认为互联网产品本质上就是为小众而设计、为大众而服务的。所有的产品是从小众定位开始的,然后波及到大众。比如,小米、QQ。

8、红海血拼方法论:把小众用户的需求击穿。

傅盛:聚焦之后击穿,而且击穿了一个人群,这个人群就形成了一种粉丝文化。我当时做360安全卫士的前期特别聚焦为小众设计的,我做到什么程度?我做完安全软件都不需要用户去驻留。因为最早360面对的那帮用户是网管,是维护电脑的人,他帮着别人修电脑装一个360给清掉病毒了,他觉得好用就可以了。还根据这个特点做了漏洞修复,普通老百姓对漏洞修复是没有概念的,就是针对网管的,因为帮你修漏洞你不容易中病毒,网管就更轻松。

9、如何找用户痛点?

傅盛:第一,要有一个观察用户的机制。除了粉丝论坛,观察别人的使用也很重要,就是你的产品让别人用,我从来不觉得人家傻,我只看哪些自己可以改进。不断的用别人的产品也非常重要。如果你的对手是一个高手,你就一定会知道,他所有的东西不是平白无故设计的,一定要思考他为什么这么做。

第二,拷问用户为什么使用你的产品。举了个例子,我们在做卸载调研的时候,用户会说我机器慢所以把你卸掉。我们技术就花了很多的精力去找,我们在哪把机器给拖慢了,跟踪了800多个用户,发现其实我们没有真的拖慢机器,用户为什么这么说呢?实际是因为你的价值感不强,当他机器慢的时候,他就认为是你造成的,他会先把你卸了。

第三,场景式的思考。就是用户在什么场景下用你的产品,这点其实很重要。这个其实是看锤子系统时的感想,有时候罗永浩真正的能力就是搞场景式的描述。我们以前的做法,就是靠用户的定位。其实对很多产品来说,用户定位还是一个太难的词,场景式的思考会更简单。

10、从周鸿祎到雷军。

傅盛:老周其实最强点是执行。那时候他会经常买很多的软件盒子让我去用,就是体验别人的产品,还有撕很多书刊上的文章。周鸿祎对执行的要求很极致,他是能够在桌面上把你直接骂哭的。然后他在一个点上对执行的要求,他会不停的给你用各种方式给你压力。

他们都说我这几年改变非常多,我以前那个批人,真的是凶悍。而且那个女孩子是一定会被我批哭的,我每天早上开晨会,然后就开始从头批到尾,我当时强大的内心观念是什么呢?帮你找到缺点,你才能成长。但是后来发现,这种方式有很大的杀伤力。如果你不注重去培养,你只靠这种方式,你培养不出人才。

比如我之前看到一个说法:在中国互联网江湖里,创业的有网易派、阿里派、金山派等等,你看从来没有360派、3721派。360的企业文化确实很难培养起人,你想我当时换个工作还要被扣个“叛将”的帽子。我现在回想,在离开360之前,我所有思维都是2D,就是讲单点突破和坚决执行,但这远远不够。

雷军对我最大的影响就是格局和方法论的思考,我以前做过一个比喻,就是周鸿祎本质上是2D思维,雷军是3D思维,周鸿祎是单点的反应速度,但是他缺乏从大局观去看事情。雷军不是这样,他会从一个很高的高度去想这件事情怎么能做成,他的方向感非常强。在小米手机还没有做之前,雷总跟我讲过一次他准备怎么做。听完之后,哇,我最大感受是,小米不可能不成功了。

深度对话傅盛:红海产品的10个血拼术

 

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