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联想如何成为PC霸主?
2013-01-12 11:32:29   编辑:上方文Q   点击可以复制本篇文章的标题和链接
 
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新浪科技报道,最新一期英国《经济学人》杂志印刷版刊文称,不到30年,联想就从一家“传达室公司”长为全球PC霸主,甚至准备与苹果和三星一较高下。但仅仅几年前,联想还曾面临亏损。之所以能实现这种成功,很大程度上源于联想高管的“防守反击”战略。然而,要实现更加宏伟的目标,还必须进一步挖掘自身优势,树立更加强大的品牌形象。

联想出身卑微。他的创始人1984年凭借着区区2.5万美元在一间传达室里创办了这家公司。尽管在国内PC市场顺风顺水,但它在海外却步履蹒跚。一名内部人士称,2005年对IBM PC业务的收购“险些引发排异反应”。

要一口吞下与自己体量相当的公司肯定不易,但文化差异更加棘手。原IBM员工对中国人的很多习惯极不适应,例如强制做工间操和公开批评迟到者。彼时任职于联想的一位高管称,中国员工惊讶地说:“美国人爱说,中国人爱听。我们起初都很好奇,明明没什么好说的,他们为什么还是滔滔不绝。”两任外籍CEO都未能扭转局势。到2008年,随着金融危机蔓延,联想陷入亏损。

有鉴于此,联想近期的成功便显得格外耀眼。根据市场研究公司Gartner的统计,联想已于去年第三季度超越惠普,成为全球PC行业的新霸主,即使惠普第四季度能够短暂夺回王位,趋势也已十分明显:联想风头正劲。在全球7大PC市场中,联想占据5个第一,包括日本和德国。其移动部门也有望超越三星,坐上中国智能手机市场的头把交椅。本周,它在拉斯维加斯国际消费电子展(以下简称“CES”)上再掀波澜。《PC Wrold》甚至感叹该公司的新品创意“潜力无限,深不可测”。

联想的复苏引发了一连串疑问:它是如何从灾难中恢复元气的?它的新战略能否持续?它的崛起是否意味着中国将诞生首个世界级品牌?

防守反击

联想的崛起很大程度上归功于现任领导者采取的冒险战略,也就是所谓的“防守反击”战略。在2009年执掌帅印后,杨元庆迅速作出反应。为了精简从IBM收购来的PC业务,他大举裁员十分之一。随后又采取措施保护两大利润来源——企业PC业务和中国市场——同时借助新产品进攻新市场。

当联想收购IBM企业PC业务时,外界盛传该业务已经陷入亏损。还有业内人士担心,中国人接手后,IBM备受尊崇的Think品牌将会就此沦落。事实并非如此:交易完成以来,Think出货量翻了一番,营业利润率也超过5%。

更大的利润来源是中国业务,这占到联想总收入的45%。联想印度主管阿玛尔·巴度(Amar Badu)认为,该公司的中国战略为其他新兴市场提供了借鉴的样本。联想在中国拥有庞大的渠道,计划让所有消费者都能在周围50公里内找到一家PC店。它与经销商关系密切,获得了很多独家权益。

巴布在印度采用了同样的模式,只是略加修改。在中国,与零售商的独家协议是双向的:联想只向他们供货,而他们也只出售联想产品。但由于联想的品牌尚未在印度打响,零售商拒绝签订这种独家协议,所以巴布同意改为单向独家模式。在一个区域内,联想只会向一家零售商出售产品,但也允许他们销售竞争对手的产品。

借助这种方式,联想培育了忠实的品牌大使,他们也会定期向联想反馈消费者偏爱的产品和功能,从而帮助设计师加快产品开发周期。联想的首款智能手机虽然失败了,但却为今后的发展开辟了道路。

凭借企业PC和中国市场的成功,联想大举扩大了全球PC市场的份额,尤其是在新兴市场。这一品牌已经在中国家喻户晓,但其他地区的知名度却低得多。在截至2013年3月的财年内,联想的促销、品牌和营销开支增长到2.48亿美元。

并购同样起到了帮助。2011年,联想斥资7.38亿美元收购欧洲电子公司Medion,从而将德国PC市场份额扩大了一倍。同年,它又投资4.5亿美元与NEC组建合资公司,一举成为日本最大的PC厂商。2012年,联想花费1.48亿美元收购巴西最大电脑公司CCE。它还在美洲等业绩蒸蒸日上的地区开设工厂。

为了专心经营PC业务,杨元庆的前任曾于2008年作价1亿美元出售了联想智能手机业务,但杨元庆第二年花费两倍的价格回购了这项业务。他相信,PC和其他设备将日渐融合,因此不同领域之间的技能可以相互促进。他的判断或许没错。智能手机在中国市场销售火爆,联想现在还将手机和平板电脑卖到了其他几个新兴市场。联想的业绩增速已经连续14个季度超过PC行业的整体水平——该行业上一季度萎缩了8%。一年半以前,联想的PC市场份额达到两位数的国家有十几个,现在达到34个。

但“防守反击”有一个小问题:进攻的部分基本没有利润。除中国外,联想在多数市场的手机、平板电脑和消费PC(不包括ThinkPad等企业业务)都在亏损。

“利润是长期目标,”杨元庆说,“但扩大收入规模却有所帮助。”他发誓要不计成本地展开投资,直到在所有目标市场拿下约10%的份额为止。他坚持认为,只有达到这种规模,才有可能实现长期盈利。联想CFO黄伟明相信,联想最终的税前利润率将翻番至2%。

复兴之路

2009年,杨元庆说服董事会给他四年时间来展示成效。他立下军令状:倘若投资计划获批,联想就将扭亏为盈——上一季度,该公司已经实现1.64亿美元的利润;他立志将年收入从150亿美元推升至200亿美元——实际达到了300亿美元;他还承诺把联想的全球市场份额从7%扩大到两位数——目前已经接近16%。

联想的战略不是简单地炮制廉价产品,它斥巨资深耕品牌、渠道、制造和研发。除了廉价产品外,还有很多中高端设备面市,例如能变形为平板电脑的Yoga笔记本。

1月6日,该公司宣布重组为Lenovo和Think两大业务集团,前者着眼对价格敏感的消费者,后者重点开发高端领域。杨元庆希望Think品牌能够对抗苹果:他还计划效仿苹果的做法,开设时尚零售店。

联想的文化不同于其他中国公司。虽然当初为它提供2.5万美元启动资金的是中科院,甚至至今仍然直接持股,但了解内情的人透露,联想的运营方式更像是私有公司,几乎没有任何官方色彩。

在联想复兴的过程中,柳传志自然功不可没。他目前担任联想控股董事长,联想集团正是从这家公司分拆出来的。联想控股虽然依旧持有联想集团的股票,但后者已经在香港上市,股票可以自由交易。作为当年传达室创业团队的一员,柳传志很早就梦想着将联想打造成一家跨国巨头。

从某些角度看,联想很没有中国特色。它的官方语言是英语,很多高管是“老外”,重要会议要在两个总部之间轮流进行,一个是北京,另外一个则位于美国北卡罗来纳州的莫里斯维尔,那里是IBM PC业务的所在地。另外,联想的研发中心则位于日本。在两任外籍CEO先后失利后,柳传志才最终委任了第一位中国人担任CEO,这就是他的门徒杨元庆。

与IBM签协议时,杨元庆只能说很少的英语,后来他举家迁往北卡罗来纳州,融入美国人的生活。外国人来到中国公司经常会感觉如鱼离水,但在联想,他们却找到了归属感。一位美籍高管盛赞杨元庆在公司全面贯彻了任人唯贤的文化,而没有像传统中国企业一样“迎合领导的意图”。

但联想仍有改进的空间。它对于中国市场的依赖度过大。国际投资者不会一味容忍联想的微薄利润,他们已经开始抱怨。联想的全球营销战略起到了一些成效,开始吸引有进取心的年轻人。

联想制作了不错的英文口号:“Lenovo: for those who do”。他们赞助了北京奥运会,甚至成为美国橄榄球联盟(NFL)的官方合作伙伴,还聘请007电影的一位导演操刀拍摄广告。不过,曾经任职于惠普和苹果,目前担任联想CMO的大卫·罗曼(David Roman)承认:“没有一家中国公司成功打造出国际品牌,包括我们。”

联想将竞争激烈的中国市场作为产品试验田,随后将战略推向全球。这既是优势,也是劣势。倘若联想要在其他地方巩固市场份额,就不能一味复制中国的模式。

时机不利

糟糕的时机导致问题愈加凸显。联想虽然登上了PC行业之巅,但此时此刻的PC行业却开始萎缩。在新产品层出不穷的当下,PC显得有些过时,销量也不断降低。惠普甚至考虑彻底放弃这项业务。有人说,联想代价高昂的全球扩张终将以泪收场。

杨元庆却不这么看。事实上,他反而对PC保持着“不合时宜”的信念——这项业务至今仍为联想贡献了85%的收入。他认为,PC仍将发展,Yoga就是最好的例子。有创造力的公司仍然可以用PC赚钱。他还时常滔滔不绝地宣传“PC+”的理念,而且已经在中国展开尝试:将手机、平板电脑和智能电视功能都加到PC上,然后将这些设备一同接入本地云。

他还认为,联想拥有一项秘密武器:该公司有很多产品都是自主生产的。毕竟,如果能够享受到中国低廉的劳动力成本,又何必外包给富士康呢?杨元庆认为,这种模式为联想赋予了产品开发优势。但要与三星等科技大鳄一较高下,并建立苹果那样的强大品牌,联想必须更好地挖掘这一优势。

如果要成为中国第一个世界级品牌,联想必须推出让消费者为之疯狂的产品。去年12月,在被央视评选为“中国经济年度人物”时,杨元庆如此描述联想与中国未来的任务:“我的梦想是,有朝一日,中国不只是世界工厂……还能成为全球的创新中心。”

 

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