/内部变革/

引发争议的架构之变

成立之初，中兴通讯曾按照事业部模式运营。但随着公司规模的扩大，中兴将公司架构逐渐调整为产品线与区域销售平行的运营体系。

如今，在保留利润丰厚的手机体系之外，中兴通讯几乎已摒弃了事业部体制。

架构调整下事业部模式淡出

这项由公司执行副总裁何士友直接掌控的业务，近年来已在中兴内部日益凸显出重要性。“无论是营业收入还是毛利，手机业务的占比提升都比较快。侯总说过，希望将来终端产品与系统产品对公司的贡献，各占半壁江山。”孙枕戈说。

具体的操作中，中兴将慢慢淡出低端市场，在中高端产品上进行更多投入。中兴认为，低端市场的竞争太过激烈，而且在低成本的情况下，很难做出符合中兴品质要求的终端产品。

而在手机体系之外，中兴通讯内部又一轮的架构调整，已渐次展开。

史立荣履新后，曾对体系作出调整，鼓励研发。“当时要求后方的人员向售前转移，每个部门都被安排了名额，到前方去、到海外去，这是资源调配的方向。”上述原中兴通讯产品经理周强告诉 《每日经济新闻》记者。

但在周强看来，史立荣的政策似有些“矫枉过正”。“在华为，响应客户需求的速度是非常快的。在中兴，问题可能会先到售前支持的技术人员手上，如果他们不能解决，再转到测试部，如果测试部依然无法搞定，再交由研发解决。部门之间沟通的成本非常高，通道不直接。”周强说。

复杂架构造成“内耗”

这其中或多或少涉及复杂的公司架构问题。

在中兴，干部被按级别分为5层。其中总裁史立荣为1层、执行副总裁为2层、高级副总裁为2.5层，执行副总裁与高级副总裁一般为公司各体系——如手机体系、财务体系、产品研发体系的负责人。3层则是产品线的负责人，以及各区域营销事业部的负责人。

在海外市场，项目由营销事业部下属的各地区代表处负责接洽，代表处会派出项目经理、客户经理、商务经理、产品经理等与对方谈判，同时会向国内要 求派人支援。此外，由于项目通常会牵涉诸如无线、固网、交换机等多个不同领域，此时也会要求产品线人员支持，分头与对方进行各个产品线部分的谈判。

在中兴，这部分人员被称为“售前”。通常，营销事业部的一把手分管售前，副手则分管售后。

这直接导致“售后”在话语权上弱于“售前”，矛盾也由此滋生。

首先，售前缺乏技术实力，因此在项目谈判时，需要由国内调配技术骨干前往当地支援。但调配哪些人支援，并不由地方代表处决定。此时，是调派富有 经验的老员工，还是缺乏经验、只把项目当成练兵场的新手，往往能决定项目的成败。“同样的一份订单，是由用心的老员工操作，还是由新手操作，毛利差距可以 达到20%，这意味着项目可以从赚钱到亏本。”上述中兴地方分公司相关负责人吴华说。

谈判完成后，项目经理与产品线员工会分别与售后交接。而在激烈的市场竞争环境下，售后经常会发现难以满足所签合同的要求。

“例如售前与客户签订了满足一定覆盖率指标的合同，那么，覆盖率究竟是95%，还是98%？这小小三个点的差距是非常大的。提升覆盖率就要多建 基站，建站就要花钱，而项目运行下来，钱往往就不够用。”周强告诉记者，“售后会与售前协商处理，但有时发现连项目负责人都找不到了。”

在他看来，互相推诿的现象并不鲜见。

管理诟病早该变革

吴华则告诉记者，有两笔亏损的单子，最后都是报到总裁史立荣处，由他亲自拍板接下。“但如果让领导去决策一个他不熟悉的项目，那对他的要求也太 高了。”吴华说，“这本是应依靠制度解决的问题。事业部制时，各立山头，但都对自己的部分负责。现在搞平台制，资源共享更容易了，但又发现没人负责了。” 尽管如此，他并不认为中兴应重回事业部体制，“不能抱着以前的老路走”。

“体制是每个部门只管好自己的事。”周强抱怨说，“在华为，出了问题是领导负责，哪些产品怎么做，大家会一起讨论。但在中兴，大家喜欢互发邮件，上面记清楚哪件事情是谁决定的，先为自己留下后路。”

为了解决这一矛盾，从去年年底开始，中兴将原先与区域销售部门平行的产品线体系，分为方案经营部门与研发部门。由此，区域销售部门将获得专门的 方案经营部门支持，方案经营部门则根据销售部门的反馈意见，形成研发立项。这样，此前面向全球市场的产品线得以更贴近当地市场，各产品经理也由此前的面向 全球市场，转向对区域性市场的深度耕耘。

中兴通讯希望由方案经营部门承担“转换”工作，改变如周强所说“当前方提出需求后，经过层层传达，往往至研发部门时，已无法真正了解实际需求”的情况，以此提升内部效率。

海通证券的研报提及，三季报显示公司营业费用率和管理费用率(不包括研发费用)同比分别下降0.4个和0.3个百分点，这主要受益于内部机构的精简和运营效率的提升。“早就该向管理要利润。”原中兴通讯员工刘洋如此评价。

欲效仿华为“医治”大企业病

更多的调整则集中于公司总部。“总部会执行比较严格的扁平化的结构，压缩层级，合并职能部门。这几年，总部在全公司所占的人员比例有上升趋势， 不利于公司的整体经营，也导致在流程沟通、信息通达方面过于繁复。有些干部也会从管理岗位上转出，从行政管理干部转至业务的项目线上。”孙枕戈说，“例如 战略系统，原先至少三级以上，公司总部一级、销售或产品研发体系一级，之后再是具体的销售执行部门和研发的执行部门。现在将体系一层与公司总部一层合并， 公司总部的战略就直接对接下属经营单位的战略。”

在记者接触的不少中兴通讯员工看来，任何一家企业扩张至一定规模，不可避免的会产生大企业病。“据我的观察，中兴的干部们，职位越高工作越累，他们缺乏学习的时间，间接导致工作效率的下降。”吴华说。

华为也有过这样的窘境，任正非曾掀起一场运动式的“奋斗者计划”，老员工们“自愿”领取工龄买断金，换工号，以新员工的身份入职。

“中兴也需要这样的做法，解决部分老员工或是中高层安于享乐的问题。”谭炎明说，“一部分元老，在企业发展阶段，为公司立下过汗马功劳，现在随 着技术的快速更新换代，他们的知识结构和能力已经跟不上，在转型中发挥不了太大的作用，在无法淘汰这些人的情况下，应安排到养人的岗位，而不是做事的岗 位。对另一批人，他们的技术和知识结构仍能跟上，但是在公司有了一定积累，如今更愿意享受生活、享受成果的，则应想办法消除他们的惰性，在激励和考核方式 上，要转变方式。”