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红孩子徐沛欣:我是开着飞机修飞机 苏宁不傻
2012-10-09 14:33:44   编辑:萧萧   点击可以复制本篇文章的标题和链接
 
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“有一点兴奋,没有沮丧,也没有失落,挺平和的”,在被苏宁宣布收购两日后,红孩子CEO徐沛欣坐在新浪科技面前接受独家专访时如是说。

身着笔挺的西装,衬衣随意解开上面的两粒纽扣,反应出徐沛欣既职业又非常放松的一面。

媒体成收购中介

9月25日下午,苏宁召开发布会,宣布6600万美元收购红孩子,公布了这个在业内早已不是“新闻”的新闻。之所以这样说,是因为早在7月初,坊间就开始传闻苏宁和红孩子的收购案,相关新闻也时不时的见至报端。

然而就是这起在业界传了超过两个月的收购案,在徐沛欣看来,媒体却是起到了无心插柳柳成荫的中介作用。

彼时,苏宁易购正在筹建开放平台与红孩子接洽入驻,由于苏宁易购开放平台招商不能体现红孩子品牌,在双方IT团队进行一段时间接触后合作宣布告吹。

徐沛欣介绍称,正是媒体的收购传闻让他重新思考,如果不能和苏宁易购进行产品合作,是不是可以进行股权方面的合作,随后的接触于是水到渠成。

相同的企业经营理念、同样的SAP系统、都认为电商的本质是零售,最终促成两个月的时间走完并购流程。

活下来就好

复盘红孩子过去八年成长路,不禁令人惋惜。红孩子以母婴用品的目录邮购和在线订购起家,在业内首家受VC垂青,也是第一家自建物流的电商企业。在其发展的巅峰时期,红孩子的销售额甚至超过当当与卓越亚马逊之和。

据京华时报2007年报道,6月8日红孩子当日营业额达到170万元,3月底时日营业额为120万元,按此数据保守估计,2007年全年销售额将超6亿元。另据中国企业家报道,2007年红孩子营收预计超10亿元。同期当当网据SEC文件显示,2007年全年营业额为4.5亿元,易观国际数据显示当当排名较卓越亚马逊靠前。

但是,这家曾被视为行业标杆的企业在电子商务处于井喷期的几年,业绩却经历了零增长,犹如高速疾驰的列车被瞬间急刹。

从对外披露的数据来看,2009年时业绩达到20亿元,2010年反而下滑至15亿元,2011年也是15亿元,而同期京东商城等电商则是经历年超200%的高速成长。

对于业绩上的不尽如人意,投资人出身的徐沛欣称更在意公司是不是可以活下来,活下来还能做到10个亿规模就是好,他认为,在公司几个重要阶段分别采取的目录销售逐步电商化、品类扩张、公司职业化、上线SAP系统等措施,都是在正确的时间做了正确的事。

即使当被问及过去的决策是否有经验和教训时,徐沛欣坚称唯一的遗憾就是公司职业经理人化来的晚了,公司的培训体系建立晚了,这样的话会有更多的人,不会因为红孩子发展掉队,也会让红孩子在那两年职业化竞争中更加高效。

开着飞机修飞机 苏宁不傻

从策略看,2010-2011红孩子经历了转型阵痛,上线SAP系统、目录销售正式转向互联网销售、砍掉自有物流、公司职业化策略分别实施,这两年也被徐沛欣描述成开着飞机修飞机。

在面对红孩子这架飞机随时可能坠毁的巨大压力下坚持转型,从供应商到顾客、包含组织结构、人才引进、运营逻辑的整体转型,徐沛欣如今仍庆幸当初的决定,“如果说红孩子不该砍目录销售,现在恐怕已经不存在了。”

从数据来看,2010年前互联网销售一年不足1个亿,2010年正式转型后,互联网业务每年保持300%的增速,互联网涨一块目录上砍一块,两年时间从目录完全转向互联网,1个亿做到10个亿。 截至2012年6月, 红孩子互联网销售占全国销售总量的近 80% 。

这样的成长不可谓不快速,但整体业绩下滑却是事实,有评论称,红孩子正在走向没落最终导致无奈出售,徐沛欣对此完全否认。

“苏宁是全国最大的零售公司,他能收购说明了你的价值。苏宁不是傻子,红孩子没有这个内功没有这个团队,没有这么好的口碑,没有这么好的黏性,苏宁会收购你?你拿一个公司给苏宁说一百万给你,一百万也是包袱,不要钱送他都不一定要。”

只是阶段性任务

送别了红孩子,作为创始人之一的徐沛欣显得比较平静,他反复向新浪科技强调这是红孩子及其员工现今最好的选择,自己也算是完成了一项阶段性的任务。

“因为苏宁无论企业文化,经营理念包括互补性太强了,我们之间谈的一拍即合,这两边全OK。我们财务还是比较透明,双方都是SAP系统,他们是在传统地域上SAP,我们是电子商务地域上的SAP。”
除了在软件和经营理念上比较契合,苏宁还能为红孩子的软肋提供支持。“我们最大的瓶颈问题就是货源和物流的问题,恰巧苏宁这是最强的东西。”他说。

谈及个人未来,徐沛欣沉默片刻,表示在一段时间内会作为红孩子的顾问,未来还是会回归老本行,做投资,主要关注:传媒、零售和医疗三个方向。(何东)

以下为徐沛欣内容口述整理,部分有删减:

红孩子是电商一面旗帜

实话实说,那天新闻发布会之后我问自己,我应该有点感受,兴奋,一个deal完成了应该非常兴奋,或者说沮丧。假如有点沮丧也没有。或者说失落,以前你做的公司给它卖掉,会有失落这种心理,也没有。实话实说一点不是媒体预案,这话昨天晚上我还说,我说没什么。

如果一个企业,中国人的一些想法,说一个企业我做的永远是我的,像我们家一个院子围上围墙永远是我的,西方的企业围墙的院子是没有的,做中国的企业,我这一点不是讲大话,四年前我就讲过,一个企业的成功不单是它的规模、经营、利润,还有看看它有没有促进这个行业,对这个行业乃至对于社会有所贡献,今天我想红孩子企业做到了。

还有一点这个企业是不是能传承?传承的方式并不是在你手下才能传承,今天的福特也不是福特家族控制,今天的索尼也不是索尼家族控制的,这些企业做大一定是社会的,甚至最早是员工的、股东的,社会的。这些条件我觉得,不管外界怎么说,我自身还是觉得它是对于红孩子过去八年来一个肯定,公司有价值,团队有价值,客户有价值。

有一个细节挺让我感动,当时我们在那个会场上宣布之后,有个人发了一条微博,说红孩子卖了我们家哪儿买奶粉去?第一,说明他对红孩子的期待、信任和热爱。我在那正好讲话还讲,我说红孩子本身是一面旗帜,是顾客对他的信赖。

另外一种说,中国大多数老百姓认为,卖掉就是不在,而恰恰我希望卖掉之后它是更大的发展。包括当时卓越卖亚马逊,卖时才1个多亿现在30个亿。员工以前这样的平台,你给他更大的机会,能成就更大的事业对他们也是好处。无论从公司的发展,品牌的延续和员工的发展,我都觉得很欣慰。没什么,我觉得失落没有,我也没那么大兴奋,起码这个事开始谈到现在看,还是比较合作非常愉快的,还是比较平稳,没有中间那么大跌宕起伏困难不困难,没有那么大起伏。

昨天我们每月的周一升旗,这丝旗我弄来签上字就交旗,交给苏宁的任总,红孩子本身在电商中就是一面旗帜。第二这个旗,八年来我们员工都在上面,每次都高喊誓言向国旗宣誓,所以这个旗里有很多承诺。第三,这个旗也有很多期许,有大家的梦想。我们很多员工还是挺感动的,我觉得还挺平和。我觉得红孩子这一时刻跟苏宁结合,是最好的选择。我也完成了阶段性的任务。

两个月时间的并购

最早苏宁易购在做开放平台的时候找红孩子来做。双方一接触,包括IT人员团队人员接触,因为我们都是SAP,包括公司的企业经营理念,对于电商的认同,我们统统都认为电商一定是零售,电商不是IT,IT只是工具。这些都有非常强的契合,后来这事放下了,为什么呢?因为苏宁说,你在我这卖不能有红孩子品牌,就放下了。但是底下团队接触易购和我们团队接触非常愉快,不能说我上了易购我把红孩子品牌扔了那就不行。

恰恰媒体起到了非常关键的中介作用,在说他们是不是要进行并购,苏宁的战略并购。恰恰提醒我们,如果我们这样不能合作,就股权合作吧。这一下倒很快。7月份开始接触,周二宣布前的那个周五(21号)我们合同没谈完。

红孩子是一个纯外商独资的公司,2006年获得批文,当时国内只有三家类似结构,我们是001号批文。我们不是VIE架构,如果是VIE公司太简单了,直接把股都直接卖了行了。从资本的角度退出比上市更简单。

苏宁无论企业文化,经营理念和我们互补性太强了,我们之间谈的一拍即合,这两边全OK。我们财务还是比较透明SAP,双方他们也是SAP,他们是在传统地域上SAP,我们在电子商务地域上SAP。我们上SAP原来去苏宁学习,我们两家还是挺有缘的。

我们最大的瓶颈问题就是货源和物流的问题,恰巧苏宁这是最强的东西。基础的东西比如说经营理念系统对接,以零售为本质的管理方式,我们现在还不太同意另外一些IT公司非常发散的管理,我们更相信零售公司KPI、考核、目标,每天看数据,营运管理、数据管理,我们还是很少有像Google这样,不是这种文化。

这种结构我更能看到,团队在未来的发展空间,我们很多人都处于零售,我们一直招人都处于零售,他们更有一种期待一种力量,说我要干更大的事做更大的梦想,实现自己更大的价值,而苏宁恰恰提供这种平台。我觉得这个机会,现在互联网的机会,我说红孩子跟苏宁这个deal在中国电子商务史上一定是一个里程碑,如果大家问我说,是不是你把公司卖了有人骂你。我觉得恰恰不是这样,这个公司能够以一个价格卖给中国最大的零售企业最大的名企业,更说明以前我们所做的事是对的。

公司这些年来一共从NEA、北极光创投和KPCB获得8000万美元融资,网上传闻的1.2亿美元还包含部分借债。6600万美元按照股权分配,我们前面三个创始人都有套现一些,比例都同样的比例。我们给团队留了大概10%。

我的那份这次拿出来也给了团队,基本没有获利。

八年转折点

红孩子重大决策有几项,第一个04年时我们开头要做的就是电商,为什么做电商?04年亚马逊是股价最低的时候,而我们认为互联网一定会来,我们希望早做,但是当时的中国电商,整个电商销售额才五千多万全国交易额,还没有B2C这些东西。当时我们建了一网站两个人管没什么销售,一天一百多单。

而恰恰我们当时做目录,无店铺的目录,一边做目录一边做网站这里有几个决策,第一是06年的融资,是我们当时做的第一个项目,我们是头一个获取融资的在这个行业里。假如说今天人在互联网评论说,不应该06年到08年之间扩张,他没做过企业不知道我为什么扩张。

06 年时,我们供应商不卖了,因为我们是新渠道无店铺经营,货都不给你,我们最惨的时候货没了,我们从超市买完了送给顾客,赔钱,没货,可是顾客已经下完订单了,这是什么状态?如果想接着做生意你先得拿着货,拿着货两点,第一你要有量,没量就没货,供应商不理你,不给你货。第二如果你要有量拿着货,还要符合供应商规则。你如果不是建地域形式的,供应商的批发是地域性的,是区域性的批发商。所以你不扩张地区分公司,就意味着你一定要串货,你能把上海的货拿到北京来卖吗?你能把北京的货拿到东北来卖吗?都不能。要卖,不但不给你货还掐你货,所以你要配合供应商,让他尽量给你货。

今天我们可以说,我们可以撤,因为我们已经跟厂商达到对接,供应链是到这个端了,我们货入各仓都可以了,我保证各区域卖从你各区域进货,甚至厂商直接给你供货,以前有吗?没有。如果不做扩张谁给我货?所以网上人说,你不要做扩张,你要做一个地方,你懂什么呀,你都不知道供应商是什么。没有一个地方企业说,他不应该扩张。今天沃尔玛、家乐福进中国市场,在北京也得找北京供货商,只有到了那个规模,才可能给你货。

第二点物流。06年的时候红孩子第一个做物流,不是我要做物流,有两点,我收款速度回款速度,我卖你货我要找供应商,物流是25天给我钱,我进货三天就得给供应商钱,甚至提前给人家钱,现金流倒置你怎么活,你没法活。所以我必须得在供应商之前拿到钱,最快的方法是我送货我收钱。

并不是我愿意干物流,当时没有规模化的物流公司,今天有中通、圆通、申通,可以两天给你钱,以前有吗?甚至今天有买断你货的,说货拿走了,先交一百万定金,拿走货然后多退少补再结帐,过去有吗?没有。所以如果没有06年到08年的扩张,红孩子不可能进入这个供应链系统。如果没有这个供应链系统,活不到今天。

更别说今天这么多电商,红孩子依然屹立不倒为什么,因为我们符合供应商的游戏规则,我们有供应商给后台返点,而这些东西并不像现在其它电商,不点名那种,我拿前台毛利串货,把毛利砸低了。你为什么亏钱,因为你后台没返点,红孩子当时比的是后台毛利,这是我们屹立不倒的真正原因。

08年开始,我们开是做职业化,为什么做职业化?有人说,包括说红孩子职业化太早了,早到没有创业基因。瞎说,今天我们开始看销售的时候,如何进货,选品、定价、陈列、促销,你来告诉我如何定价,这价是怎么定的,过去目录今天是互联网,这四个环节,一帮人都不是干零售出身的,你如何管理零售,如何送毛利。

我给你举个例子,为什么上SAP。当我们做审计的时候,我甚至审计审不清楚我的进价,所以今天如果没上系统的公司,跟你说一个毛利,跟你说一个销售额,你不要信他没有用。系统都不对,说我卖多少卖多少我挣多少钱,没有,绝对是假的,这数都是不对的,零售是动态的。

这是真正还原事件本质。所以如果没有职业化如果我们不坚信,今天互联网电子商务是零售,电子商务首先是商务其次是电子,红孩子08年时认为它一直是零售,IT是社会工具。如果你承认它是零售,你这公司没有零售人才,你为什么不引进人才。率先实行职业化,如果没有职业化,就不可能进行制度化。

今天还有人说红孩子当时不应该砍目录销售,我们会说如果按照那个人说的,今天的红孩子已经没了,咱也用不着在这谈话,也没有苏宁这个事,目录行当都没了,我们两年的转型经历的痛苦,组织结构的转型,运营逻辑的转型,我们现在上多少互联网砍多少目录,上多少互联网砍多少目录。有人还说红孩子的业绩一直往下掉,说这你看什么叫衰退,以前目录上多少,我现在转到互联网又上多少,这是在我开着飞机修飞机。上目录,互联网涨一块目录砍一块,我要保持十个亿水准,从目录全部转向互联网,还有供应商还有顾客,还有组织结构转移,还有人才引进,以前做目录营销现在做互联网营销。

2010年正式开始转型,这两年我们每年互联网保持300%增速,以前互联网只占我们销售不到一个亿,现在互联网销售额占我10个亿。你再找一个公司,两年你从一个亿干到十个亿,再有今天大伙说这样那样,中国互联网公司有几个过十个亿的,真正超十个亿的,二十个亿,今天能看到多少,拿出来看看。中国的互联网公司上百万个,有几个活着的第一个,有几个还能活着干到十个亿的,今天竞争这么激烈,红孩子没有倒过,红孩子是一个什么样公司,这个公司的员工不值得尊重?

有人说我们转型转晚了,又有人说我们目录减太快,2010-2012年我们叫战略转型,要从目录向互联网转型,但提前肯定要做出来。08年的时候我们专门一个互联网团队在旁边楼里,给他充分的创业文化,不约束只鼓励开始干,我们来体验互联网是什么样,营销是什么样,看互联网IT系统怎么跟我们以前的对接,这不是一个轻易的决策,从08年开始已经往上弄了。

做两年之后,我们SAP系统上线之后,管理流程上线之后,我们就后台冲突了,才决定开始做这个转型,所以有人说我们转的晚了,这不是转晚,08年就转,你怎么知道是转晚了,,如果2010年我们不砍目录今天这个公司都没了,不光我们社会还有目录吗,干目录的企业还有吗?目录它有它的特征它有它的时代性,一本目录两个月,这两个月现在老百姓每天价格都在变,每天产品都在变。今天目录世界范围内,你看目录存在都是单品是你的,高毛利、有区别性,独特性的产品在做目录。

在转折点中最大的遗憾是培训太晚了,职业化竞争还是晚了,08年的时候,不只上职业化,同时还上培训化这个企业会比现在还要好,人才出的还要多。因为光有职业化没有培训的时候,让职业化团队跟原来团队企业文化之间差异非常大。如果这样的话会有更多的人,不会因为红孩子发展掉队,也会让红孩子在那两年职业化竞争中更加高效。

我每天起来,都会为离职的员工鼓掌,他们为红孩子做过贡献,不管是企业发展把他淘汰了,还是他发展需要到另外一个空间去,我们都应该为他鼓掌。今天互联网里面人最多的,每一个互联网公司都有红孩子的人,红孩子是学校,我们有学校培养。红孩子是不是像别人那么冲动,国美以前骂红孩子的人简单so easy,拿工资单到公司不管你干什么的直接翻倍。遵循一句我们只要给的工资不比任何一个低,我们也不会疯狂到给双倍工资。我们的一个搞广告的经理,在别的网站都能是采购总监。

回应内部派系斗争

很多人在网上讲,我们前期创始人的离职,有说内部斗争,有说经营理念。他们两口子一个管采购一个管销售,你认为这合理吗?公司小时行,大了说不行得分开,只能管一个,那他们就说我们得走,他们俩一块走这是选择。

如果你坐在这个位置上,你为了更多人利益,职业经理人进来,进来没有落地可吃的东西,你想如果你的老板是两口子,这时候你该怎么办。还原事情本质就是这样,挺简单的,有人还说政治斗争,公司哪有政治。今天你到我们那看去,公司打头一天,我们四个创始人就在一个屋里办公。

搬到这来头一天,在那屋也是我们CFO、COO等四个人一块办公,为什么一块办公?第一,决策迅速。因为零售的流程比较长,物流、进货、决策,第二解决汇报中间过长,还有解决就是所谓的公司分体系。你今天说个事他全听着,没有体系,所以谁只要说谁是谁的人,我一定让你回家。这是公司最大的困难,坚决不允许发生,所以谁说公司内政治斗争派系斗争,谁和谁怎么办,公司四个人在一个屋办公,汇报的时候,一个人汇报其他人都听着,非常Open的一个环境。

看公司创业文化,第一,人才的创业文化。第二,机制是不是创业文化的机制。是不是你给他充分授权,充分授权同时,是不是有制度约束他授权。说我不管公司,为什么?徐总从来不签一个字,我的确没签过一个字。第一我不签采购的字,第二我不签字,为什么?公司有预算,预算之内我当然不需要签字,公司有考核,产品竞价,毛利,库存周转速度都有考核,完成考核任务。你说我能决定上万个产品背后哪个供应商进来的,我有五万SKU,两千多个供货商,你说我不信任采购,你自己谈得过来吗?谈不过来,充分授权。充分信任我们有机制。你完成毛利,完成周转速度,完成退货,产品这一系列考核在这摆着,所以要充分授权有创业机制。还有你要没有限定制的没有约束的制度叫什么?放纵创业。那不可能。

所以今天我能够不签字,应该是骄傲。我是公司股东,我是公司创始人,公司每花一分钱我当然心疼,但是公司首先是组织,不是人治是法治的,所以在2010年我写职业化、法制化。如果公司人治不是组织,不是法治公司一定没有未来。我不相信我的能力是无限的,我也不相信我比他们强,如果我都决定了这个公司最后这个公司的成长这个公司瓶颈就是我,如果我请不来比我强的高管,说明这个公司没有未来。我们陈总、田总包括CFO都是世界五百强出身的,都当过CEO的主在我们这当副总裁,我的本事就是把他们请来。

我该管什么?公司战略、带队伍、建机制,决策机制拿下、管理机制拿下,这是你要干的活,公司一千多人,13个分公司,你能管哪个,换你坐这你能管哪个。13个公司你跑一圈坐飞机转一圈你要多长时间,一个月,去一天呆一天回一天,你转的过来吗?转不过来,没有机制怎么办?

都是我定的。公司上不上SAP我定,公司上不上新品类我定,是不是砍掉一个新业务又我定。我们是电商里头一个上SAP的,大伙觉得我是花钱上了一个系统恰恰不是,他都不了解SAP是什么。SAP是管理系统,上SAP过程是什么?是流程再造。本身SAP是约束每个流程的,如果上了SAP你想作假都做不了,你想偷钱都偷不走。这是公司的管理构架再造,不光是财务管理流程,企业管理流程,是管理流程再造。SAP为什么要实施?不是买个把它装上就行了,它是要把你所有的逻辑新梳理一遍重新写进去,他不像大家买一个大管家软件装进去乱输数。

并购整合让电商行业上行

我可以非常负责任的告诉你,电商现阶段没有一家能盈利的。我跟你讲,人员工资涨,物流工资涨,房租涨,网络广告价格涨,惟独没涨的就是毛利,我税减了吗?没减,不上税的人还不上税,我上税还上税,我打不赢,直到打到他死我才能赢,不上税跟上税,增值税国税差六个点,毛利润才五个点,净利润才四个点,怎么打?没法打。

今天竞争是充分竞争是自由政府,我也不能什么事都指着政府指着党对吧,今天自由竞争市场化格局就是这样的。所以说红孩子和苏宁之间一定是个里程碑,这里面恰恰并购、整合,才能让电商整体行业上去。如果没有并购和整合,这个行业有多少VC会支持一个完全亏损、不断烧钱的行业,投入一个企业十几亿美金这个行业不挣钱,你能忍受多少年。一个VC既定期限最长是10年最短7年,从投入期到退出期一共才7年,我投你5年你都没上市,即便你上市我这三年才能套完现。这个行业的发展速度和退出的速度,已经完全不能让VC进入的时候,这个行业就失去了资本,没有资本时衰落。如果大家都不找资本,这个行业完蛋了。

苏宁是全国最大的私营公司,全国最大的零售公司,中国最大的零售公司能够把你买,苏宁是傻子。苏宁创业20多年,苏宁看不出你要什么,恰恰说明这个公司是我们内在价值,你拿一个公司给苏宁说一百万给你,一百万也是包袱,不要钱送他都不一定要。中国这么多公司,能够挺到今天超过十亿还能卖掉的公司有多少。

大家评论非常狭隘心理,这个公司我的不能卖,创业的人不能卖,公司是社会的,你要考虑一千五百个员工,你死了员工也回家,一千五百个家庭。可能你再看美国你从前100名开始看,除了Amazon差不多全都是传统零售转电商,今天无论如何电商才是占销售总额5%,一个95%一个5%如果95%企业来干这事,物流、人才、系统、供应链管理、顾客营销、顾客服务,哪样舍得丢?这不是一个创意的竞争,这是一个综合实力的竞争。强者胜。不在你有多出名,没用,名声不管事,名声不能当饭吃。

苏宁现在全国建80个物流基地,这是多大的投入,4、50亿都不止,你要融资吗?这物流给你了,你会运营吗?没有线下这么大几千亿的流水,这物流建起来就亏,你抗得住亏吗?苏宁能把货送到西藏去,红孩子最大的问题一个是流量问题一个是送货问题,我们现在销售勒着做,是因为太远的物流成本大于我毛利我就不做了,所以我推广都在北京、上海集中做。

垂直电商是骗局?

前提是你想把它当垂直,还是把垂直变成平台,如果你融资的时候,你告诉我就要干20个亿你就等死吧,因为你没有那么大市场,融资的时候我就准备干垂直,我就想高高兴兴的做服务,做高毛利小规模,他就是一个好企业。

现在有多少人干这个事,多少人给资本市场讲故事都说我要上市。上市要规模,你要有增长速度,垂直就是小市场,你要有这个故事给VC讲,VC期待一定是这个故事,这个期待你觉得很难受,这个跟你期待值有关,跟行业无关这个事。今天你做小逆势市场,如果把服务做好一样能挣到钱。货就这样,货招人喜欢,我价就是高毛利就是高,你有产品独特性,你有服务独特性,你一样能挣毛利。

你非要做成趋同的我还是垂直,你跟超市竞争,你一定做不出来,超市卖水你也卖水,超市卖大米你也卖大米,你就是挣不着钱,是你自己的选择不是行业的选择。不能从外局往里看,从里局往外看,才能看出真正的问题在哪儿,一个电商说我很难挣着钱这是自己的选择。

你非要说我做垂直性比Amazon你不是天方夜谭吗,你的手跟你的眼不是一个位置,眼所及手不所及痛苦吗?

造成这种现象不能说一个创业者怎么样,也不能说是一个VC怎么样。举个例子中国创业者,干过几天企业,都没干过企业,他不知道企业发展的历程。我们看一个公司往前走,两年就上市,他又下去了,企业的历程我老讲,我自己的格言,不可逾越的是时间,你要耐得住寂寞。

什么都能超越,惟独时间你不能超越。你想人生的事所有的东西,不能超越的是时间,有些东西你都可以拿钱买,惟独时间你买不来。一个企业发展历程,到终点的企业,同行业的,一定基本素质是一样的,你可以前面做成这样,为阶段性,但是终点你往回退是一样的,你画现金表一定是一样,时间轴一定是一样的。

不能说创业人怎么样,也不能说VC是怎么样,中国VC有几个是专业出来做VC的。今天的社会很浮躁,有的人一天没多少空,还16个小时都发微博,开着会干着活,人的精力是有限的,时间是很有限的,不能逾越的是时间。所以今天很多人,很多还在创业路上的人还评价红孩子,你评价什么,你自己好好干活得了,你那个企业干的好还是怎么着?你那企业是干成功了是怎么着?

回顾自己的历史,我认为起码在重大决策上在时间点上没有失误,我也不是神仙,我也不能忠告人家怎样。一个企业有一个企业的特点,一个企业管理上我认为,只有职业化才是公司的未来,有人说一定自己把控,说中国的团队一定是自己控制未来,一定要干这个。条条大路通罗马,条条大路通北京,干成了就行。

未来会一段时间内继续担任红孩子的顾问,CEO人选目前还没定,将来还是会回到熟悉的投资行业,主要投资三个领域:传媒、零售和医疗。

红孩子徐沛欣:我是开着飞机修飞机 苏宁不傻

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