Windows 8将决定微软的未来命运，鲍尔默愿意为它的成功付出任何代价，包括突然撤换大中华区CEO。微软在华业务能否借机走出困境？又是什么原因促使微软撤下梁念坚呢？《时间线》为我们带来了详细的分析报道。

尽管早在2012年4月已获官方任命，但微软新任的大中华区CEO贺乐赋(Ralph Haupter)直到8月仍无法常驻北京、稳稳坐在他位于望京的办公室里正式履新。在此之前，作为微软德国副总裁，贺乐斌正忙于完成第四财季和整个微软财年(微软财年结束于每年6月)的收尾工作。若以实际销售额计，德国市场比中国市场要大得多，而且，贺乐斌的长期工作签证也尚未办好。但即便如此，微软还是撤换掉时任大中华区CEO梁念坚，任命一名外籍高管直接负责中国市场业务——此举打破了微软中国迄今20年的传统。

何种原因迫使微软中国匆忙破例呢？

梁念坚离职内幕

自2008年11月梁念坚加入微软后，这位前摩托罗拉亚太区总裁就成为微软中国有限公司中颇具争议的高管。梁在面试微软这份工作时，条件之一是要同时兼任大中华区董事长。之前这一职务由微软亚太研发集团主席张亚勤担任。梁念坚此举给人留下争名夺利的印象。他上任之初，微软中国成立了一个战略决策委员会，以此来弥补梁对微软业务缺乏了解的问题，同时促进微软在华研发体系和销售体系协同工作。该委员会成员包括研发体系负责人张亚勤、销售体系负责人梁念坚、前微软亚洲工程院院长张宏江、微软中国法律副总裁、首席运营官和首席财务官。但事实上这个委员会很久没有召开任何会议了。销售体系内的决策基本由梁念坚自己判断决定。

梁念坚的管理理念中，很重要的一条就是信奉等级管理制度。“他是那种利用职务等级差距的压力，来管理下属、推动业务的领导，而不是激发员工驱动力的领导。”一位前微软中国员工告诉《时间线》，“这种管理方式在内部就会带来抵触情绪。”梁念坚常在会议中突然打断别人的讲话，长篇大论发表自己的观点。对于重大决策，常常自己做决定，不愿通过讨论的方式听取其他人意见。

这种根深蒂固的等级观念还体现在公司的办公室布置上。2009年微软中国总部搬至位于北京望京地区的微软大厦。梁念坚将自己和一众高管的办公室单独设在大厦23层，与普通员工的工作区域隔离开来。此举让很多微软员工深感不适。作为一家程序员文化浓重的IT公司，微软中国长期延续着一些盖茨时代的公司传统，例如管理层不会刻意拉开与员工的距离。在旧办公楼时，很多部门经理即便有一间不大的办公室，也大都与员工在同一区域。而像唐骏、陈永正这种中国区最高负责人，会经常到各层员工办公区走一走，和员工们简单聊一聊，并会公开表示，如果员工们有任何问题，可随时到他们的办公室沟通。尽管这类做法被员工们视为一种姿态，但也有助于塑造较为开放、轻松的企业文化。

上任后，在引入一批摩托罗拉旧部的同时，梁念坚还在公司内部加强了合规审查。这主要是按总部要求严格执行审查监管——的确有些员工的做法不合乎微软规定。但由于他的方式方法过于生硬，不仅引发了不少劳动纠纷，还被部分员工视为梁对公司内部的清洗，为自己的旧部腾出职位空间。在一系列变化中，微软中国副总经理、OEM事业部中国区总裁李世杰，微软大中华区企业形象及企业公民事务部总经理陈然峰等高管先后离职。另一方面，也正是这些举措帮助“空降兵”梁念坚在微软中国很快站稳了脚跟。

“我需要一个好的队伍。我进来的几个月把新队伍建立起来。你以后见的新面孔会多一点。这跟管理一支篮球队是一样的，教练进来有新的战略，然后要有可以配合这个战略的队伍一起来做。”在上任后9个月的一次采访中，梁念坚告诉本刊记者，“我现在有一个荷兰的COO，因为我在微软的经验不够，他对微软的运作很有经验。但他不会待太长时间，他的作用是把经验带进来，然后找一个可以代替他的人，再离开。”

然而，来自荷兰的微软中国COO范明轩(Michel vander Bel)，并没有如梁念坚所言很快离任，反而成为微软中国业务不可或缺的重要角色。多位在职或离职微软高管都对本刊表示，梁念坚任期内，微软中国每年可以完成既定销售目标，范明轩起到至关重要的作用。他们认为这位外籍高管之所以能在中国市场推动业绩发展，依靠的正是他对微软业务体系和流程的熟悉。

“范明轩对微软的流程很清楚。微软自己有一套东西，有点儿像机器似的。在每个地方如何去销售，它的渠道、模式都有一套成型的体系。”一位微软中国高管告诉《时间线》，“这套体系80% 是全球一样的，而且还很有效。其余20%的部分则需要在本地变通、改变。”在梁念坚离职后，范明轩已升任微软英国区总经理。

缺乏对微软业务体系乃至企业文化的了解，是梁念坚最大的不足。作为一家软件公司，微软的销售模式与电信公司摩托罗拉有很大不同。电信公司的销售模式是由十几人甚至几十人组成的团队服务于一个大客户，为了一张高额订单可以付出数年的努力和等待。而在微软，一名销售要盯住十几家客户，哪家公司有可能下单就立即扑上去。空降兵式的高管普遍难在一家新公司树立权威，关键是鲜有人能在不同经验间进行转换。甚至到离职前，梁念坚都没能理解微软的公司文化。

今年年初，梁念坚进行完上半年业绩回顾(MID-YEAR REVIEW)之后，给员工们发了一封邮件，其中略带兴奋地写道：“我已经参加了四次MYR，而今年无论从准备还是参会来说都是最轻松的一次。”

但那些资深员工们很快意识到了问题。MID-YEAR REVIEW是微软公司非常重要的业务考核，它不仅包括过去半年的业绩回顾，还需要CEO汇报新财年的业务计划。微软企业文化中的一个关键词就是“Challenge”，这在业务审核中有明确体现。如果一位高管的业务审核“轻松”通过，只有两种可能：要么他的工作完美至极，要么总部已对他失去信心——梁念坚的经历属于后者，总部已经不在乎他制订的新财年计划。

对很多老员工来说，这如同昔日重现。当年唐骏也曾在业务审核后公开表示形势大好，总部非常满意。但随后他就失去了控制权，并离开微软。

但究竟什么原因导致梁念坚失去总部信任？事实上，梁在任期间微软中国每年都能完成总部制订的目标，而COO范明轩对销售业务的掌控也正是总部所期望的。何况，目前中国市场十几亿美元的年销售贡献，对于年销售额超过737亿美元的微软而言占比很少。微软一直坚信，在中国这个全球第一大PC 市场想要获得丰厚回报，解决盗版问题是唯一的途径。微软每一任中国业务负责人的首要任务都是寻找解决盗版问题的密钥。但显而易见，密钥掌握在政府手中。这也是为何在新任CEO贺乐赋之前，中国业务负责人都是中国面孔，而且其中大多数都被誉为政府公关高手。生于澳门，之前常驻香港，拥有“中国面孔”的梁念坚背负着同样的任务。但他迟迟没有像前任陈永正那样，带来鲍尔默一直期盼的“突破”。

其实，梁念坚选择的突破方向可以说是正确的。在前任陈永正与发改委、信息产业部等中央部委签署合作协议后，梁意识到，更多后续工作需要地方政府负责执行。2008年全球金融危机爆发，地方政府得到中央经济刺激计划的支持，开始调整经济结构，加强与地方政府的商业合作成为梁念坚上任后最重要的战略之一。

2009 年9月，微软中国宣布与杭州市政府签署三年的战略合作备忘录，包括在杭州成立微软中国首个云计算中心——微软(杭州) 云计算中心，并把杭州建设成创新与知识产权保护模范城市。鲍尔默被梁念坚请到现场参加签约仪式。但此后，微软也与东莞、西安、青岛和南京等城市展开合作，却鲜有杭州项目这样的成绩单。“杭州的合作后续并没有怎么进行下去。梁念坚当时新上任不久，一定要做些引起关注的大项目。但鲍尔默离开中国后，他对与杭州的合作也不太过问了。这就是他的问题，感觉有点儿太忽悠了。”一位不愿意透露姓名的微软中国高管告诉《时间线》。

就这样，梁念坚并没有让总部看到中国市场环境出现有利于微软的重要变化，而COO范明轩的表现又证明一名外籍高管依靠微软的流程和体系，亦能让微软在华业务稳定运转。一种不满在暗暗滋生。

同时，随着对于微软而言至关重要的Windows 8 上市时间表的确定，总部需要竭尽全力保证这套革命性的操作系统在每一个重要市场获得成功。总部不再相信梁念坚能担当此任。

“对于微软中国业务负责人来说，和总部的沟通与业务在中国的落地都很重要。梁念坚就是总部那边没有好好沟通，中国这边也没好好落地。”一位在微软中国工作多年的高管对《时间线》如是评价这位前任大中华区CEO。

押注Windows 8

一套新操作系统上市，值得微软总部大动干戈、突然撤换全球第一大PC市场的销售负责人吗？梁念坚当年上任之初就迎来了Windows 7上市，它在中国和全球市场表现都很抢眼。Windows 8有什么不同？

鲍尔默认为，微软有三个最重要的历史时刻：盖茨创建微软那一天、Windows 95上市那一天，以及Windows 8 发布这一天。通常，鲍尔默为强调一件事情的重要性，都把一个单词重复三遍，但这次，他难得运用类比方式，以突出Windows 8 之于微软的里程碑意义。

当年，正是借助Windows 95 上市后的大获成功，一举奠定微软在科技行业的霸主地位。在那之前，微软发展势头惊人，但缺乏对行业和市场的统治力。Windows 95将微软和盖茨推上神坛。

如今，微软所处的科技行业，由苹果、谷歌和Facebook 这类公司掌握权柄，软件丧失了统治地位。与微软同时代成长起来的老牌科技巨头如甲骨文、IBM 等，均已风光不再。而微软一直在竭尽全力摆脱自身时代属性所带来的限制，希望在新时代重获引导行业发展趋势的控制权。尽管仍被很多人视为“旧势力”的代表而遭到嘲讽，但与过去几年相比，今年的微软推出了多款令人眼前一亮的产品。

它不惜打破传统、冒着得罪OEM厂商的风险，推出自己设计制造的平板电脑Surface。它还下决心放弃缺乏竞争力的Hotmail 免费邮件品牌，推出采用全新界面和技术的Outlook.com 免费邮件服务。今年E3 大会上，微软的多媒体应用SmartGlass 也引发关注。这个跨平台应用能够把平板电脑中的节目、音乐通过Xbox在电视上播放出来，也能让平板电脑变成Xbox 的游戏手柄。当然还有全新的手机操作系统Windows Phone 8 和更适合平板电脑使用的Office 2013—— 而这一切新产品对未来的统摄力，都取决于在8月推出RTM(Release To Manufacturing)版本的Windows 8。最终零售版将在今年10月上市。

多年来，微软公司最核心的业务就是Windows。它统治了规模极其庞大的终端。不过，谷歌和苹果在互联网和移动设备市场的迅猛发展，大幅削弱了微软对用户终端的控制力。Windows 8 将是微软最后一次重新获得终端统治力的机会——在后PC时代，微软必须要争夺规模日趋庞大的平板电脑市场，之前Windows 在那里几乎毫无影响力。Windows 8 在设计中充分考虑到了平板电脑的使用，Surface 则是微软展示的一个应用案例。

而在手机市场，微软推出使用Windows 8 内核的Windows Phone 8，显示出它决心换一套玩法来与iOS 及安卓竞争。微软已经意识到，在iOS 和安卓移动设备领跑市场份额的今天，仅依靠诺基亚或三星推出一些新款WP 手机，已很难获得主流用户的青睐。在这个领域，不论是用户还是制造商，潜意识中已默认iOS 和安卓的领导地位。他们缺少动力再花费时间、精力去尝试一款陌生的设备。

微软决定换一条路走。

新战略将主攻路线转移到了PC，这是微软最具有统治力的领域。Windows 7 与Windows Phone 7 是两个相对独立的操作系统，但未来，鲍尔默希望用Windows 8与Windows Phone 8 的协同效应来进攻移动设备市场。这也是为何两者使用相同内核，并且UI 高度统一的原因。正如iPhone的操作方式培育了iPad 用户市场，微软希望用户对Windows 8 的依赖推动他们迅速接受Windows Phone 8 手机。微软已经认识到，未来PC、平板电脑、手机甚至电视，这些重要的终端将会使用统一的操作系统。它决定利用Windows 8 尽可能提早实现统一化。

不破不立，为了保证手机、电脑等平台操作系统的一致性，曾为考虑兼容性而显得婆婆妈妈的微软果断地让Windows Phone 8 使用全新内核，导致旧版本Windows Phone 手机无法升级也在所不惜。对微软来说，已经到了时不我待的地步：苹果在今年7 月发布的最新操作系统OS X Mountain Lion 已明显与iOS 相融合，谷歌也在推动采用Chrome OS 的电脑，外界认为它将与安卓统一。

鲍尔默的逻辑清晰简单，在这场争夺客户端控制权的大战中，Windows 8是最关键的因素。倘若Windows 8在市场中重获昔日辉煌，那么微软就能把在终端的统治力延续5至10年，并且仍是苹果和谷歌最强劲的对手。但如果Windows 8失败，哪怕是平庸，都意味着微软会退出科技行业的第一阵营。

届时，微软将会“沦”为一家凭借多元化收益颇丰的“蓝筹公司”，但不再是指引行业方向的领导者——就像IBM那样。

Windows 8将决定微软的命运，从鲍尔默到国际市场总裁古德华(Jean-Philippe Courtois)，都要力保全新操作系统上市和销售的每一个细节都不能出错。在这个特殊阶段，对微软体系的熟悉和运用，以及与总部沟通的能力，变得更加重要。与此同时，古德华还批准了一个名为“China Go Big Plan”的市场营销项目，旨在通过更大的市场投入吸引更多的行业用户购买微软的产品和解决方案。让失去总部信任的梁念坚执行这项投资计划吗？古德华并不愿意。

到本刊截稿时为止，梁念坚仍在微软中国办理交接手续。由于工作签证和其他事务问题，新任大中华区CEO贺乐赋目前只是短期到中国处理一些工作。7 月，他出现在西安，主持了微软大中华地区CES年会。这个德国人供职微软七年，曾主管微软欧洲、中东和非洲地区合作伙伴部门，并担任微软中小企业解决方案与合作伙伴事业部西欧区总经理。在担任微软德国副总裁之前，他任微软德国的首席运营官。

与所有前任相比，贺乐赋拥有更良好的总部关系。信任不仅存在于他与鲍尔默，也存在于和每个业务集团之间。对大中华区CEO这个职位而言，成功的基础他已获得一半，另外30%的工作就是要迅速建立一支具有执行力的销售团队，而最后的20%则是对一位外籍高管最大的挑战——如何做好本土化。“了解微软的全球战略，并拥有总部的信任，如果能建立一个好的团队。我还是挺看好他的。”一位拒绝透露姓名的微软中国高管对本刊表示，“业绩不会突然就变得特别好了，但应该也还不错。”