业界还在评论“刘强东应该踩刹车了”，质疑“京东已经失控”的时候，京东商城创始人、CEO刘强东却踩下了油门，再次提速。

2月20日，京东在北京召开新闻发布会，宣布启动电子书刊业务。在品类拓展的道路上，刘强东再下一城。这只是京东品类拓展的一环，去年6月京东就开通了机票业务，本月初，京东进军在线酒店业务，2月10日，京东携手奔驰smart汽车，宣布启动网络销售smart汽车。更早的时候，京东进入了百货、图书领域。

京东副总裁吴声接受环球企业家采访总结说，京东是要打造“全在线生活平台”。

“全在线生活平台”是“网上沃尔玛”的别称，这是现在的刘强东给自己设定的边界。两年前，刘强东的边界还是“网上3C卖场”，京东8年前创立时，刘强东划定的边界是“网上IT卖场”—不断拓展新疆界，这是刘强东野蛮生长的逻辑。

每次边界拓展，刘强东都掀起了一场战争，敌人从国美、苏宁、当当，直到现在的淘宝。每次战争都是硝烟弥漫，遍地狼籍，京东却总是愈战愈强。

2月22日，在港上市的阿里巴巴宣布私有化，外界的解读是“马云将捆绑阿里巴巴与淘宝集体上市，投资未来业务”，而未来业务即是天猫，支付宝，一淘，以及前景不明的阿里云。

而刘强东尽管一再否认京东上市时间表，但他只是在等待更好的时机。

人们有理由相信，随着阿里巴巴再上市与京东IPO，预计双方融资总额合计将超过100亿美元。这场百亿美元的融资战，将是这场世纪大战的高潮，也会是中国互联网乃至全球互联网领域三年内最激烈的战争。

这一次，刘强东遇到的对手—马云，与他之前战胜的都不一样，刘强东能否全身胜出，2012年是关键之年：从2004年起，他与马云对电商未来的路径选择将分出优劣。

“插红旗”式扩张

刘强东首先的战场是全品类。他曾放言京东要有上千万种商品，而现在只有200万。

2010年京东确定全品类战略之后，开始不断地扩张。首先进入日用百货，然后是图书音像，“只要是苏宁、国美、沃尔玛有的东西都要上”，刘强东说。而除了实物产品外，最后还包括虚拟产品，比如旅游产品、电子书 刊。

上哪些品类，哪些品类先上？他说这与战略相关，由京东信息管理系统决定。“什么品类好卖，什么品类不好卖，我们其实并不关心，我们要做的就是尽快把所有品类都上线。京东商城对每个品类都有分级，从A到F，销售额前20%被列为A品类，第二个20%是B品类，以此类 推。”

其中，A品类都是由专人来负责，一个采购员大概只负责几个供货商，供货商有任何需求都会有专人来提供服务，B品类每个人可能负责几十个品牌。C品类大概有200多个供货商了。E品类和F品类可能一个人就要负责几千个供货商。

当一个产品日订单量稳定在500个以上，京东商城会绕过经销商与厂商接触，以取得直接进货权限，为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。

让系统选优，在最优品类上投入更多精力，这是刘强东的扩张策略。

品类拓展使京东成为中国电商的高铁。即使是在中国互联网领域，也没有公司比刘强东膨胀得更快。2010年，京东交易额超过100亿元，2011年，京东交易额超过300亿元，2012，京东的目标是向1000亿元看齐，刘强东速度让人咋舌。

与销售额同步增长的是员工规模。京东提供的资料显示，2010年初，创业6年的京东员工为2100人，2011年初，达到7000人，6月达一万人，年底超2万人。今年初，刘强东微博再放火箭：2012年将新增员工2万人。这意味员工将达4万人，成为中国人数最庞大的互联网军团。

2009年元旦与春节，由于订单猛增，京东出现爆仓，刘强东发现“第三方物流不可靠”，决定自建物流。2010年开始，京东开始全国圈地，自建物流，目前京东有华北、华南、中南、西南四大物流中心，在天津、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站。

刘强东的圈地速度没有停止。京东还在筹建一个叫“亚洲一号”的现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。按照刘强东的规划，京东将要在五年时间内投资百亿资金来建设自有仓储物流体系。

去年京东将办公室搬到了位于鸟巢北边的北辰中心，刘强东的办公室挂着一张巨幅的中国地图，刘强东常坐在他那张红色大办公桌后面，逡巡那张地图：在这里，京东是不是要建设个配送中心，或是物流中心？

下一秒钟，刘强东会抓起电话，向相关负责人下令：红旗要插到这里。

规模与盈利

刘强东的另一个战场则略显隐蔽—修正京东的商业模式，目的是规模扩展的同时降低烧钱速度，早日实现商业本质—盈利。

迄今为止，京东的经验只是“价格战获得用户”，却没有证明盈利能力。刘强东面对这个问题时，每次都语焉不详。

记者采访获悉，京东商城正在进行IM内测。这款即时通讯工具有Web版和客户端两种，功能类似淘宝旺旺，将来主要用于客服和第三方商家沟通使用。就像旺旺之于淘宝一样，此类IM客户沟通更适用于入驻开放平台的中小商户，而不是已经形成规模的B2C网站。

这种打造“京东版天猫”的细节，预示着刘强东的战略悄然转型：

2011年年终的京东战略会议上，刘强东强调了两个战略重点，大百货和POP（刘强东为京东开放平台取名），POP开放平台已经成为京东商城的重中之重。刘强东要求，POP开放平台2012年要实现销售200亿的目标。

刘强东还透露：去年京东非3C交易额（注，非销售收入，因为包括了POP平台）占到了整体的20％，今年根据财务预测这个数字将到30％左右，“我相信在3年之内京东的3C和非3C将各占50％。”他说。

修正模式使京东增加了另一种盈利来源，即天猫商城目前的佣金模式：按品类不同，收取第三方销售商3%至5%的佣金，这是一种“轻资产、深互联网”模式。天猫商城通过这种商业模式赚得盆满钵满：以天猫交易额1000亿计，佣金比例取中间值4%计，天猫2011年通过这种模式实现营收40亿元。这不能不让烧钱不止的刘强东眼红。京东2012年如果POP平台交易额200亿元，则将实现收入8亿元。

京东这列高铁，是继续提速保持外界看到的刺激，还是降速保证平稳？刘强选择的是前者。

做大规模，是刘强东必须做的选择。做大规模才能获得京东商城集客、集货的能力，获得产业链的控制力，或者说获得重新定义产业的话语权。POP开放平台，使京东在品类拓展之外，有了另一条拓展之路。

凡客CEO陈年此前评价京东模式时说，必须做到年销售30亿美元至50亿美元才能盈利。刘强东也意识到，规模才能定义产业链，截取更多利润。

2月8日，一份坊间流传的供货协议揭示了京东商城有意提升毛利的战略意图。该协议显示，京东商城要求其供货商给予京东商城20%毛利率、总额不低于100万元的毛利保底，并向京东商城缴纳每年20万元的品牌服务 费。

一手抓规模，一手抓盈利，两手都要硬，2012是刘强东的大考之年。