陈平反思：创业者不应贪大求快

创业，是一个艰难的命题。即使有市场、有钱、有经验，可能依然难逃失败的命运。陈平就是一个在天时、地利、人和都具备的条件下依然失败的典型案例。对于此次创业失败，陈平有什么样的反省和总结？日前正处于舆论旋涡中的陈平在3月7日下午接受了《中国经营报》记者的专访。

《中国经营报》：传闻说，你已携款逃跑了？

陈平：我并没有跑路，昨天还把房子和车子抵押了给员工筹集工资呢。

《中国经营报》：有一种说法是星晨急便“转移资产”，到底是怎么回事？

陈平：哈哈！星晨急便除了几台车和电脑有什么资产可以转移的呢？

《中国经营报》：好像问题根源在鑫飞鸿，星晨急便自身发展怎么样？

陈平：星晨急便“云快递”模式和电子商务B2C配送的市场定位，通过这3年时间的验证是对的，问题在于片面的追求发展速度和规模，从而超过了投资预算，致使企业在经营管理过程中变形和走样，尤其是在业务基础、人才基础、客户资源基础没夯实的情况下没有做到及时的收缩并取得盈利。

《中国经营报》：你创立星晨急便是在2009年，当时行业的格局是怎样的？当时的背景对一个新的快递公司而言机会有多大？

陈平：如果选择搭建一个全国性的快递平台，投资1个亿，说实话是没有什么成功机会的。在投资额很少的情况下，如果选择专注县、镇、乡电子商务B2C派送或内陆省份省内落地配业务，成功的机会肯定是会有的。

《中国经营报》：你创立星晨急便时，从宅急送带走了一批人，在业务和管理上，星晨与宅急送有何共同点和不同点？

陈平：共同点在于两家公司都是做电子商务B2C全国代收货款配送业务，不同点在于一个是直营，一个是加盟，带出来的宅急送的干部员工改做加盟企业，确实有点水土不服。

《中国经营报》：经过计算和盘点，现在星晨急便的资金缺口有多大？将如何解决？钱从何来？

陈平：星晨急便所面临的问题是：如果继续做平台也就是“云快递”，资金的缺口肯定是一个大问题。而如果专注一个层面和一个省份的配送，网络与管理的重组就是一个大问题。这要看我们下一步的取舍了。

《中国经营报》：有人认为鑫飞鸿不是一个理想的并购对象，你如何看？

陈平：和鑫飞鸿商业模式相似的企业肯定不是理想的并购对象，而对于没有快递平台的企业应该是一个较理想的并购对象，毕竟，鑫飞鸿有10年的快递平台基础。

《中国经营报》：对一个快递企业而言，追求规模和风险控制之间如何取舍？

陈平：在资金强大的情况下，追求规模；在资金有限的情况下，小步慢跑。

《中国经营报》：经过这次变故，你的反思是什么？

陈平：创业一定要选择别人没有做的业务，或者是别人做得不精不专的业务，贪大求快，即便有很雄厚的资金都会有隐患和风险，即便你跑得再快，到了一定的时候，你一定会回过头来做“补课”的事情。

《中国经营报》：你认为，未来快递业竞争格局是怎样的？

陈平：专注B2B业务的企业一定是仓储、运输和配送的集成；专注B2C业务的企业一定是以电子商务入宅服务为特色的；专注C2C业务的企业一定是在社区、商区、园区、校区有密集的揽货、配送网点的。在整个格局当中，民营快递企业一定是最活跃的一分子，加盟体系经过改良与改革后会发挥举足轻重的作用。

关于陈平

1994年1月，陈平与其兄陈显宝共同创立了宅急送，陈平任总裁。2009年3月，陈平因与其兄理念不合离开宅急送后，创立“星晨急便”，开始第二次创业，此时他已年近50。对于二次创业，陈平曾表示：“到2015年，也就是我55岁生日的时候，如果没有成功，我就认命。”

链接 事件回顾

3月4日，星晨急便总部大门紧闭，人去楼空。星晨急便官网已无法打开，总部客服电话无人接听。

3月5日，据说是陈平发给各个合作伙伴的一条短信在网上流传。

3月5日下午，由员工、加盟商组成的几百人队伍围堵在星晨急便上海分公司门口，前来讨工资、讨债。

3月6日，陈平现身上海，赶到鑫飞鸿上海总部处理问题，并开始请律师、会计及邮政总局的相关领导，对各方诉求进行梳理、核对，完成之后便进行清算。

模式有边界，管理存失误

一夜之间，星晨急便命悬悬崖！

作为快递业的元老级人物，陈平从不看好特许加盟模式，到以特许加盟模式创建星晨急便，他着实体验了一回“冒险失败”的滋味。到底是特许加盟模式不适合快递业的发展，还是他对快递行业发展趋势的研判有误，还是其对加盟模式的管理存在失误？

由于资金及法律的限制，我国民营快递企业都是以特许加盟模式创建的，由于这一模式有经营风险小、投资规模小、扩张速度快等特点，因此已成为中国快递产业的一大特色，也是国内快递(异地、同城)的主导力量。其中，“三通一达”更是特许加盟模式成功案例中的代表性快递企业。

快递业特许加盟模式的成功，主要有以下一些因素，比如以“老乡”和乡土文化为加盟纽带；以敢于投资、敢于亏损的心态面对市场竞争；以精算成本定价格；以承包责任制为激励；以扁平化管理和精简总部人员降低管理成本；以罚代管简化管理流程；以低成本为竞争手段；以规模化经营产生规模效益等。这些因素都让民营快递企业基本上完成了原始资本积累，从而进入了规模化的发展阶段。

但是，由于市场集中度较低，特许加盟模式下的同质化竞争也造成国内快递业利润每年呈现下降的趋势，国内快递业已经进入到了微利时期。

作为决策者陈平，可能没有研判到快递市场的竞争格局已经发生了巨大的变化。即使在2009年以特许加盟模式从事全国范围内的快递经营，也至少需要3亿元以上的资金，支撑3至5年的亏损期，而实际情况是：星晨急便先后投资、融资共计1亿元左右的资金规模，远远不能满足其3年的扩张和日常运营的需求。没有规模就不会产生规模效益，从而致使公司始终处于亏损状态。

同时，星晨急便团队也对采用特许加盟模式的快递网络缺乏实战性的经营管理经验。星晨急便的主要管理人员大多来自宅急送，结构单一，在管理手段上，他们基本套用宅急送所采用的直营式管理和运营模式，这与特许加盟模式的特点是难以融合的，因此没有打造出具有竞争力的、创新的“云快递”特许加盟盈利模式。比如，对于缺乏以“老乡”和乡土文化为加盟纽带，或者企业文化的价值观不能得到认同的情况下，或者加盟商没有完成原始资本积累或盈利具有一定规模，以及诚信体系不完善的民营快递企业来说，是不适合从事代收货款业务。但是，星晨急便则以B2C配送暨代收货款作为市场定位，这就直接违背了快递业特许加盟模式的规则，不但没有获得盈利的增长点，反而成为影响其持续经营的风险之一。

星晨急便倒闭的案例提醒我们：在论证不充分的情况下，在资金规模、人才团队和商业模式不具有竞争力的情况下，在没有亏损承受能力和退出市场可行方案的情况下，不能冒险进入一个市场。那种依靠曾经创业成功的思维模式、胆量和勇气进行再次创业就能够成功的历史已经一去不复返了！

事实上，随着全球经济一体化和市场需求呈现专业化的发展特点，特许加盟模式下利益多元化的弊端已经不能适应快递业一体化、标准化、机械化、集约化和全球化的发展趋势。从进入全球世界500强快递企业看，没有一家是特许加盟模式。我国快递业发展的模式终极是：自营为主，代理为辅，与国际惯例接轨。顺丰速运曾经用5年的时间由特许加盟模式实现了向自营模式的成功转型，值得其他民营快递企业借鉴。

快递加盟模式真的“不灵”

星晨急便的倒闭成为近日物流行业乃至电子商务行业最受关注的事件。

物流业内人士透露：星晨急便接下来的路线是转型，从做全国收货，转做区域的落地配业务。

无论是倒闭还是转型，星晨急便的陨落还是缘于加盟模式的硬伤。快递行业加盟模式虽然能够快速地扩张网络，但难以实现服务统一、结算统一。而很多电商企业所要求的代收货款业务，也会因为加盟商的管理不到位而出现货款回收风险。

行业已经有了非常成功的范列：顺丰快递作为国内第一大民营快递公司，统一管理，统一服务标准，安全有保障，已经证明了直营快递模式的巨大优势。事实证明，直营模式的快递也一直在蚕食加盟模式的快递市场。

但陈平还是以身试险，过于相信自己的掌控力。3年前，陈平离开宅急送二次创业，创办了星晨急便，当时本想依靠阿里巴巴的投资和平台，建立其梦想的中国“物流云计算平台”，可以对来自众多全国发货公司货单以及海量的运单信息进行处理，小快递公司则可以通过星晨急便“云物流平台”获得客户，并通过这个平台取货、送货。实际上，陈平的“云物流”模式的本质就是加盟模式。

物流业最大的瓶颈并不在技术层面，而在于经营模式选择背后管理能力的差异。虽然随着公司的规模扩展实现了快递单量越来越大，但是配送的价格变化并不大，如果管理跟不上，加盟快递就很难保证优质的服务体验。正因为此，星晨急便在业内的口碑甚至一直不如申通、圆通等公司。

在加盟模式下，加盟商需要缴纳加盟费以共享企业的系统平台。但如果加盟商订单量不多或者经营不善，很容易影响其服务，甚至会发生卷款跑路的情况。正是因为看到了此种弊端，尽管申通、圆通等公司订单规模每年翻倍增长，但仍然在收缩加盟，扩大直营。

星晨急便虽然倒下了，但对于中国快递行业来说，并不足以构成影响，因为星晨急便的规模还太小了。但星晨急便的倒下再次证明：在追求规模的发展导向下，采取加盟模式真的很难玩转这个市场。

在电子商务大发展的背景下，快递单量翻倍增长，但战略偏向，管理不力，即使像陈平这样的行业重量级人物也难免栽跟头！（文/中国经营报）