凡客的下一步

在几个月后，众多质疑开始包围凡客时，陈年认为不是什么问题：“我觉得挺纳闷，就是我们做了10多年互联网销售，最近终于成为了焦点，而且重新来讨论互联网销售的价值。做电子商务，我觉得永远不要忘记的一点就是用户体验。因为各种其他的舆论都不重要，最重要的是你今天有没有新增长？你今天老用户的购买是不是增加了？只要关心这两点就足够了。”

这一次，陈年的确也开始从“规模”的角度对公司的管理进行反思，“如果用户的增长速度没有超过SKU的增长速度，势必带来某种程度的不平衡，从而造成对未来的误判和对顾客接纳程度的损伤。”这两年加速快跑的凡客的确有很多问题，品类上急速扩充和试错让这家体量快速膨胀的公司感受到了前所未有的压力。但问题的核心就是发展速度和能力成长之间的博弈。

面对之前所出现的SKU扩张无序、过量和错误的库存、以及内部管理危机，凡客做了一个深层次的调整，内部体系和结构发生了根本的变化——成立数据中心，重新并调整了事业部的结构。

首先，想要实现互联网的系统化和数字化的管理，让任何“数字”变得可预测和可控，凡客成立了一个数据中心。“由一个高级副总裁带领十几人的团队，逐渐成为公司内最累的部门之一。”陈年说。

“我们团队基本上不睡觉的。”这位高级副总裁这样描述自己的工作，“一开始，大家对数据中心的需求就是出一些简单的数据，比如库存的数量。但是他发现，数据提出来以后其他部门就会问，那怎么配合进货的关系，于是数据中心就开始根据不同的问题，不断寻找数据与数据之间关联，并最终把各种关系搭建起来。大家又说，库存周转慢的东西怎么办呢？我们就又得从库存里面拉出一列关系来。那新用户的增长呢？他们就把新用户的增长和每个产品带来了新用户的增长，二次用户的二次购买，这两个之间的关系和每一个产品去挂钩……”

但是随着这种背后的计算体系越来越精细，陈年很乐于看见凡客像一个数学公司般运行。与此同时，在数据中心之外，凡客此次调整的最大变化，是关于管理的部分，重新划分了事业部结构，要求前端的5大事业部和后端的运营体系，全部执行数字化管理，每周由数据中心进行审核，并及时发现其中的异常。

在此之前，凡客的内部构架是按照业务类型分成的两大事业部，基础产品事业部和新产品事业部，并形式了横向的“条块管理模式。”即事业部下面包含三个中心——囊括规划、设计和生产的产品中心、负责网站和内容图片的营销中心、以及负责外部推广中心。

随着这次反思，陈年发现，这种模式在创业型公司初期的时候，会非常受用。每个层级的人都会专注地做一件事。后来随着公司规模的几何型扩大，三大中心之间不但根本没有相互产生作用力，反而是相互的控诉此消彼长。

“因为当规模越来越大的时候，产品中心逐渐出现传统的特点，即在传统的服装业中，生产的人员会认为是自己在主导其他部门，有拖把就进拖把，有指甲剪就进指甲剪，完全不考虑其他部门。所有事业部的规划和设计人员，全都依附于生产。但是，一个拖把和指甲剪对于推广和营销的意义却非常小，根本没有人考虑营销和推广中心的部分，而营销中心和推广中心，对于生产也没有任何制约能力。”陈年这样分析。

2011年的产品驱动，让陈年想通了在整个构架中，最应该首先考虑的是规划和设计。目前，事业部调整方式是“独立团的纵向模式”。即以品类划分为五大事业部，每一个事业部下面，拥有规划、设计和营销。除此之外，把生产部分完整的提出来，成立了三大生产中心，快速地进行供应链反应，不再去影响前端的规划和设计，由事业部统一向生产中心下单，再由生产中心直接对接外部的制造工厂。

陈年强调，凡客的商业模式注定必须用数据进行考核。对事业部的KPI考核就是销量和利润；生产中心的KPI考核是品质、价格、及时，而被独立出来的推广，也需要每天就自身资源和各个事业部对接，新用户的增长是其考核标准。对于每一部分来说，都有最直接有效的考核机制。对于任何一个快时尚品牌而言，都应该通过降低运营成本、加快供应链的反应能力上下功夫。周转效率越快，资金链和库存的压力才能够被充足释放。

凡客是中国电子商务行业中，奔跑最快的一家企业。它当下暴露的很多问题，和所做的反思，比很多电商企业要早，它的新陈代谢也折射出很多电子商务整个行业的现状。

在整个世界，在任何一个没有经历过重大起伏和波折的行业里，都无法期待它能迅速诞生出真正伟大的公司。从这个角度来看，凡客如今所暴露出来的阵痛，是凡客的幸运，也是中国整个电商行业的幸运。