表层之下，人性之上

在商业世界里，贪婪，会被隐藏成很多种形态，包括过于强烈的进取精神。没人能跳脱这个原罪。

陈年这个人——圈里对他的评价是：他对“事儿”非常看重，而非看重“钱”。就像今天，他最大的目标是在中国制造的背景下创造出一个快时尚品牌，而非资本层面的上市。但是在这么疯狂的电商大势之下，任何玩家看到这样快速成长的机会，所展现出来的进取心和强大冲力，在特定的情况下，有可能会转化为一种毒药——使原本的节奏和初衷，与“速度和规模”已经产生加速背离。

这个过程中，陈年的心态也发生了巨大的转变。一切的伏笔就在于2010年对凡客来说，太出乎意料了。

起初，凡客以衬衫的品类，战战兢兢的切入了互联网市场。那时候的陈年一心只想把衬衫这件事做好，不过他逐渐发现这个全新市场本身的需求比想象的旺盛很多，进多少卖多少的经营状态让凡客的销售频频超出预期。

从2009年底，凡客开始尝试多品类，进入2010年的凡客彻底跨界，不再拘泥于衬衫、Polo恤和裤子，而开始卖帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽绒服等等，依然热卖。2010年，陈年去义乌转了一圈，回来和两个员工说，“你们去做丝袜吧。”那两个人就晕头转向开始行动，稀里糊涂也做成了2010年的畅销品。这种SKU的迅速扩张意外地给2010年的凡客带来了巨大变化和收获。陈年发现”产品驱动“替代“用户驱动”，正在成为推动凡客高速发展的动力。“凡客的2010年与2009年，和2008年已经有天壤之别，是用户群剧烈的改变和产品的改变。”他说。

有这样几组数字：

2008、2009年，凡客的复合增长为150%，而2010年则增长了300%。

2010年，VT买了230万件，仅上线当天，当天带来的新用户过万。

2010年用户的总增长，是2007-2009年三年之和的两倍。

经历了用户群和产品激增，再保守的人也会激动起来。“所以在2010年下半年的时候，凡客开始对产品驱动寄予了巨大的期待。”陈年说，“这个时候你真的是希望，种的种子越多越好！” 事实上，今天凡客面对的“拖把”错误，都是基于这个逻辑下试错中“错的部分”，和当年丝袜产品没什么区别。

但当时的凡客正在享受追求规模带来的极速快感，残酷的是，凡客的管理文化更加速了这场失控的提前来临。

整个凡客的文化是成王败寇。直到今天，这种销量为王的“结果论”在凡客内部仍然根深蒂固。有的部门只有销量不断上升的时候，主管才会给陈年扬眉吐气地发一封邮件；如果销售势头很猛，那么这个团队在公司“基本横着走”。

这也加剧了内部的竞争。“所有的部门，因为凡客这种竞争的激烈，管理层他要树立自己的权威，就玩命招人，看到第一部门现在有三五百人，啊，我们才一百人，不行 ……”陈年说。这些招进来的人要找活干、出业绩，从某种程度上也加剧了凡客的品类激增。

相较于对运营和对资本节奏把握的超群能力，陈年对于管理层面的思考显得相对薄弱。尤其是在企业和行业高速发展的过程中，人难免会对自己原有的一些弱项有所忽视。他这样描述自己的管理逻辑：“是我故意放权，我以为只要授权足够了，犯了错就是你的。这就是人性，其实我也希望看见自己团队，每天都有不同的人吹牛，今天我们又做了一个瘦身款，今天的法兰绒衬衫又卖翻了，明天又做了牛仔布，卖的特别好……”

如今的电商环境，更加深了人们的层层误解，以为速度、规模、故事能战胜一切。但是实际上，电子商务是最新锐的行业，同时更是最传统的行业。如果对那些多年累积的基础问题、管理方法丧失警惕，势必造成后期的负累。

“所以大家回头来看，没有足够的授权，其实还真看不出这么多毛病，这个过程暴露了很多人和问题，所以现在我重新回到一个上了规模以后的公司的管理，可能对管理层要求更细节，更严格。我原来最反感体系化、体制化的东西，可能要管理一个上万人的公司，这些尤其重要。”陈年自己这样反思。