丹麦人麦德斯（Mads Faurholt）正努力适应北京的生活。半年多来，他每天骑一辆白色电瓶车上下班，在中国首都时常拥堵的交通状况下，这无疑是最聪明的办法。“如果你住在环线以外那就糟了。”他有点幸灾乐祸。

这与他在中国的事业形成强烈反差：拥有强大的股东组合，却一路磕磕绊绊，就像拥堵在路上无法提速的豪华跑车，始终无法挤入行业一线阵营。

大多数中国互联网人士并不熟悉这位同行，但他所在的公司却广为人知。麦德斯，全球最大团购网站Groupon国际部副总裁、高朋网北京总部的负责人。

如果不出意外，Groupon上市将成为今年华尔街最引入注目的IPO。这家在三年内迅速崛起、估值超过百亿美元的互联网公司，成功引领了全球的互联网团购浪潮，仅在中国就出现了多达数千家模仿者。

但Groupon同样争议不断。除了外界对其团购模式本身是否存在缺陷的质疑之外，Groupon的“野蛮”作风亦被人诟病。无论是在欧洲、南美还是亚洲各国，Groupon都将快速收购、高薪挖角的凶悍作风发挥到淋漓尽致。正因为如此，当今年初Groupon进军中国，联手腾讯、云锋基金成立高朋网时，尚显稚嫩的中国同行均将之视为最具威胁和破坏力的对手。

但仅半年时间，“华丽”的高朋已经从中国团购行业的假象敌变成无足轻重的配角。据本刊了解，自6月份起，高朋的一些外籍高管也已陆续离开，最近更是传闻普通员工将大幅裁员。“现在国内团购公司已经根本不关心高朋了。”一位业界人士说。

全球最大的团购网站，加上中国拥有最多用户互联网公司的支持，仍没有打破跨国公司本土化失利的迷局。原因何在？

水土不服

进入中国之初，高朋的野心是数月内成为中国团购行业的老大。

傲慢是其带给中国同行的第一印象。某团购网站高层透露，高朋刚成立时，其外籍高管曾给国内其他大型团购网站高层发邮件，希望他们能够到上海和Groupon国际事务总裁奥利弗•桑威尔（Oliver Samwer）会面，但“态度非常傲慢，似乎与它合作是国内团购网站的唯一出路”。

最终桑威尔并未在中国多做停留，Groupon开拓中国市场的具体事务交给了麦迪斯和另一位外籍高管拉菲尔•斯特劳赫（Raphael Strauch）负责。

急于成功的心态下，高朋的外籍高管们制定了惊人的扩张计划。今年1月份曝光的一份内部邮件显示，高朋拟在中国迅速招募3000人。一位高朋早期员工透露，招聘最为疯狂的时候，每天进入高朋的新员工数量都在50人以上。“那时候通常20分钟面试一个人，一天8小时，同时会有4-5组面试，这样一天就能面试100多人，而录取率绝对高于50%。”而很多情况下面试官当场就可以决定是否录用，经常会有新人刚面试完就上班。

吸引人加盟的方法是高薪。这是Groupon在全球快速扩张屡试不爽的手段：它曾在欧洲高薪挖角其竞争对手的员工，把对手打败后又大批辞退，但中国的情况并不如他们想象的那么简单。

一方面，国内团购网站对高朋的策略已有准备；另一方面，高朋进入中国时，中国已存在数家大型团购网站，市场承受能力较强，高薪策略效果一般。而且，据离职高朋员工告诉本刊，高朋的薪水并不像传言中是“竞争对手的两三倍”。

挖人不力顶多延缓高朋的扩张，但高朋同时犯下了真正致命的错误。线下能力是团购相比其他互联网业务最大的不同。要做好本地化生活服务，本地化人才的作用至关重要。然而，高朋组建的管理团队大多来自麦肯锡等咨询公司的员工，而且充斥着大量的外籍员工，很少有土生土长的中国人。“这些人根本不知道北京的热门商区是哪些地方。”一位前高朋员工说。

团购导航网站团800联合创始人胡琛透露，Groupon在美国会用很数据化的方法去分析一个城市里面多少公里以内的商户和用户之间的关系，以此作为向用户推荐团购的依据，但是如果对这个城市不了解，就根本没有办法做这样的数据挖掘。

后果很快显现。3月16日，高朋正式开团，在北京和上海各上线了两单带有实验性质的团购产品，但无论是产品还是折扣都缺乏吸引力，在北京主打的“顺景温泉套餐”仅售出2000多单，而之前顺景温泉和糯米网合作时销量超过了7000单。

随着高朋业务的开展，这家充满野心的团购网站发现，自己引以为傲的品牌并没有如想象中迅速吸引大量用户。熟悉内情的高朋员工称，高朋数月来销售最好的一笔交易是和北京水立方嬉水乐园的合作。这是在高朋北京上线的第二单，一共售出10642份，单笔销售额超过80万人民币，但这对于国内其他几家大型团购网站来说这并非一个多么了不起的成绩。“高朋的用户并没有想象中那么高端。”人人公司副总裁、糯米网负责人沈博阳告诉本刊。

更糟糕的是，在众多团购网站的合围下，高朋已经很难拿到独家的优质团购，比如水立方之前早已和很多家团购网站进行过合作。优质商家资源的紧缺虽然并非高朋特有的问题，但Groupon在国外主要是开发本地生活类服务团购，在中国，高朋只能提供越来越多的实物类团购，和其他团购网站血拼，而难以发挥其优势。

管理之乱

跨国互联网公司过往在中国失利的教训提醒Groupon，只有和本土互联网公司合作，才能避免重蹈覆辙，然而，高朋网拥有了完美的股权架构，却没有实现决策本地化的目标。

据Groupon招股说明书披露，高朋是一家名为E-commerce King的合资公司的在华全资子公司，Groupon向其投资了400万美元。而E-commerce King的股权结构为：Groupon的一家子公司和腾讯各占40%，Rocket Asia和云锋基金各占10%。Rocket Asia是德国桑威尔（ Samwers）兄弟旗下的投资公司，Groupon从桑威尔兄弟手中买下了德国团购网站CityDeal，CityDeal随后成为Groupon开拓国际市场的主力军。

如果按照Groupon对E-commerce King投资400万美元获得40%股份来计算，高朋实际获得的投资只有1000万美元。相比国内其他大型团购网站，1000万美元只能算是一个小数目。而且，如果仅仅获得了1000万美元的投资，就打出高薪战略，并投入大量资金在网上进行疯狂的广告轰炸，这显然不是持久之计。

表面看来双方力量在董事会层面均等：高朋网一共有4个董事会席位，其中Groupon占一个名额、Rocket Asia占一个名额，腾讯占两个，但实际上高朋的运营权大多掌握在外籍高管手里。由于属于Groupon的国际业务，高朋的管理团队里有很多来自CityDeal的德籍人士，而高朋北京总部的负责人为来自丹麦的麦德斯，所以高朋北京也有大量丹麦籍员工。